Seit der Krise und der damit verbundenen Einsicht in die Geschwindigkeit und Dramatik von Veränderungen ist die Sinnhaftigkeit von Unternehmensplanungen wieder in Diskussion.
Die Ende des vorigen Jahrhunderts unter Beyond Budgeting und Better Budgeting bekannten Bewegungen werden reaktiviert und die „starren Pläne“ für die Inflexibilität der Unternehmen mit verantwortlich gemacht.
Ich möchte hier nicht wieder in die Debatte über die Konzepte des Beyond Budgeting und Better Budgeting einsteigen, dazu gibt es mehr als ausreichend Literatur.
Ich stelle ein paar Thesen zu diesem Thema in den Raum.
Nicht der Planungsprozess, die Planungs- und Steuerungsmethoden bestimmen die Flexibilität in der Unternehmensführung sondern umgekehrt.
Jedes Unternehmen hat die Planung „die es verdient“ – die dem Geschäftmodell und dem Führungsstiel des Unternehmens adäquat ist. Eine Diskussion über die Schuld der Planung ist daher ein Ablenkungsmanöver.
Zu viele Unternehmen erstellen Budgets statt zu planen und - Better Budgeting ist ein Widerspruch in sich.
Definition, Abgrenzung und Einordnung der Begriffe Planung und Budget füllen Bücher. Entscheidend ist aber nicht die theoretische Abgrenzung, sondern die Wahrnehmung und Einordnung durch die Menschen.
Exkurs: Wenn wir einen Begriff hören, verschaltet unser Gehirn Vorstellungen und Wertungen und "errechnet" daraus eine Bedeutung (Frame). Siehe dazu George Lakoff, Elisabeth Wehling „Auf leisen Sohlen ins Gehirn - Politische Sprache und ihre heimliche Macht“ http://www.carl-auer.de/programm/978-3-89670-695-9
D.h. der Begriff Budget wird – gleich wie theoretisch Definiert - durch unser Framing bestimmt (…. und was verbinden wir mit „Budget“?). Budget und Planung rufen sehr unterschiedliche Frames auf.
Planungen sind dort flexibel, wo es die Organisationen, vor allem der Managementstil sind. Daher richtet sich die Kritik von Gary Hamel ”The Future of Management” (Rezension unter http://hyperkontext.at/weblog/artikel/rezension-das-ende-des-managements/) zu Recht an das Management und nicht an die Methoden.
Gerade ein Unternehmen das von kreativen, eigensinnigen, flexiblen, vorausschauenden Mitarbeiter getragen ist, wird PLANEN. Die Mitarbeiter werden dies in einem kontinuierlichen Diskussionsprozess zur Abstimmung der Ideen und Vorstellungen, zum Erkenntnisaustausch von und -gewinn aus gemachten Erfahrungen und zur laufenden Neuausrichtung auf gemeinsame Ziele tun.
Das Controlling ist selbst Teil dieser Kreativität und stellt die entsprechenden Methoden und Instrumente zur Verfügung. Dann existiert „automatisch“ Better…
Die Ende des vorigen Jahrhunderts unter Beyond Budgeting und Better Budgeting bekannten Bewegungen werden reaktiviert und die „starren Pläne“ für die Inflexibilität der Unternehmen mit verantwortlich gemacht.
Ich möchte hier nicht wieder in die Debatte über die Konzepte des Beyond Budgeting und Better Budgeting einsteigen, dazu gibt es mehr als ausreichend Literatur.
Ich stelle ein paar Thesen zu diesem Thema in den Raum.
Nicht der Planungsprozess, die Planungs- und Steuerungsmethoden bestimmen die Flexibilität in der Unternehmensführung sondern umgekehrt.
Jedes Unternehmen hat die Planung „die es verdient“ – die dem Geschäftmodell und dem Führungsstiel des Unternehmens adäquat ist. Eine Diskussion über die Schuld der Planung ist daher ein Ablenkungsmanöver.
Zu viele Unternehmen erstellen Budgets statt zu planen und - Better Budgeting ist ein Widerspruch in sich.
Definition, Abgrenzung und Einordnung der Begriffe Planung und Budget füllen Bücher. Entscheidend ist aber nicht die theoretische Abgrenzung, sondern die Wahrnehmung und Einordnung durch die Menschen.
Exkurs: Wenn wir einen Begriff hören, verschaltet unser Gehirn Vorstellungen und Wertungen und "errechnet" daraus eine Bedeutung (Frame). Siehe dazu George Lakoff, Elisabeth Wehling „Auf leisen Sohlen ins Gehirn - Politische Sprache und ihre heimliche Macht“ http://www.carl-auer.de/programm/978-3-89670-695-9
D.h. der Begriff Budget wird – gleich wie theoretisch Definiert - durch unser Framing bestimmt (…. und was verbinden wir mit „Budget“?). Budget und Planung rufen sehr unterschiedliche Frames auf.
Planungen sind dort flexibel, wo es die Organisationen, vor allem der Managementstil sind. Daher richtet sich die Kritik von Gary Hamel ”The Future of Management” (Rezension unter http://hyperkontext.at/weblog/artikel/rezension-das-ende-des-managements/) zu Recht an das Management und nicht an die Methoden.
Gerade ein Unternehmen das von kreativen, eigensinnigen, flexiblen, vorausschauenden Mitarbeiter getragen ist, wird PLANEN. Die Mitarbeiter werden dies in einem kontinuierlichen Diskussionsprozess zur Abstimmung der Ideen und Vorstellungen, zum Erkenntnisaustausch von und -gewinn aus gemachten Erfahrungen und zur laufenden Neuausrichtung auf gemeinsame Ziele tun.
Das Controlling ist selbst Teil dieser Kreativität und stellt die entsprechenden Methoden und Instrumente zur Verfügung. Dann existiert „automatisch“ Better…
