Vom ideengeleiteten Ressourcenmanagement zum bedarfsorientierten Leistungsmanagement

Wie bereits im Post vom 28. Juni (Malik macht ratlos) festgestellt, wird eine der wesentlichen gesellschaftlichen/wirtschaftlichen Entwicklungen der nächsten Jahre die Wandlung des gesamte Common Profit Sektor vom ideengeleiteten Ressourcen-management zum bedarfsorientierten Leistungsmanagement sein. (Nachzulesen im Artikel von Franz Auinger, Hermannn Fuchs, Klaus Theuretzbacher im INOVATOR Nr. 16 Frühjahr/Sommer 2010 - http://www.inovato.at/subnavigation/inovator.html)
Kurz das Wesentliche der Veränderung zitiert aus dem Artikel:
Das aktuelle Umfeld der (Common Profit Organisationen) CPO’s ist gekennzeichnet durch steigenden Wettbewerb, durch unter Druck kommende Budgets und damit verstärkte Abhängigkeit vom Goodwill der Kosten- und Entscheidungsträger, sowie durch wachsende
Entsolidarisierungseffekte in der Gesellschaft.
Die Entwicklung, Nachfrage und Vergütung der Leistungen der CPO’s werden nunmehr verstärkt determiniert durch:
  • die Festlegung der Notwendigkeit von Leistungen durch Kosten- und Entscheidungsträger, in erster Linie durch die Hoheitsverwaltung auf der Basis normativer gesellschaftspolitischer Vorgaben. Das neue Prinzip des Zukaufens stellt einen ganz entscheidenden Paradigmenwechsel dar! Der Kosten- und Entscheidungsträger wird zum zentralen Kunden.
  • die Konkretisierung der Leistungsbedarfe durch Kosten und Entscheidungsträger
  • die Definition der Preise und
  • die Selektion der Leistungen.

Unter diesen Voraussetzungen sind die CPO’s daher verstärkt gefordert,
  • eine klare, transparente Leistungs- und Produktstruktur darzustellen,
  • die Qualität für diese Leistungen zu sichern, zu garantieren (Qualitätskriterien),
  • dafür auch organisationsübergreifend zusammenzuwirken, kundenzentriert Fachlichkeiten und Spezialleistungen aus verschiedenen Organisationen zu vernetzen und
  • organisationsintern die Effizienz zu steigern: z. B. mit der Einführung von Service Level Agreements bei den internen Dienstleistern, mittels Standardisierung, auch
  • Zentralisierung und mit Hilfe von Strukturbereinigungen.
  • Dadurch rückt ein Faktor in den Fokus der Aufmerksamkeit, der bei Profit-Organisationen schon längst wesentlich ist: die Wettbewerbsfähigkeit.

Die Konsequenz daraus
  • Der Kosten- und Entscheidungsträger muss ein klares, an seinen Anforderungen orientiertes Leistungsprofil erkennen und dieses von dem anderer CPO’s unterscheiden können.
  • Dieses Profil besteht eventuell aus mehreren homogenen Kompetenzfeldern. Ein Kompetenzfeld (in der Profit Sprache: „Strategisches Geschäftsfeld“) umfasst die aus Sicht der Kosten- und Entscheidungsträger für seinen Bedarf relevanten Fähigkeiten.
  • Das Leistungsangebot in den einzelnen Kompetenzfeldern ist in klar umrissene, qualitätsgesicherte, gleichbleibend reproduzierbare „Produkte“ gegliedert.
  • Denn Kosten- und Entscheidungsträger entscheiden nach der Qualität des Produktes (und dessen Preis). Die dafür notwendigen fachlichen, sozialen Kompetenzen der MitarbeiterInnen der Organisation sind wichtige Ressourcen dafür.
  • Die Preise der Produkte müssen transparent und mit  konkurrierenden Produkten vergleichbar sein. Soweit es sich um solitäre Leistungen handelt, erfolgt die Evaluierung der Preise durch den Kostenträger über die Plausibilisierung des Erstellungsprozesses und der Marktüberprüfung vergleichbarer Bestandteile (im besonderen Informationstechnologie, Personalmanagement, Finanzwesen, Facility Management).
  • Eine Steigerung der Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung einer dezentralen Landschaft zur Leistungserbringung vor Ort wird eine wesentliche Voraussetzung für bedarfsgerechte Produkte sein.

Diese Eckdaten einerseits, die Werte, die Entwicklungsgeschichte und die Stärken der CPO’s andererseits geben die Entwicklungsrichtung und deren Schwerpunkte vor:
  • Erarbeitung der strategischen Positionierung, der „Geschäftsfelder“ und der wesentlichen Produkte/Leistungen in einem breiten konsensualen Diskussionsprozess.
  • Ableitung der Primärprozesse - also der Abläufe/Aktivitäten  die unmittelbar zur Erstellung der Leistung beitragen. Definition der notwendigen Ressourcen (was, wie viel und wo), vor allem der fachlichen und sozialen Kompetenzen der MitarbeiterInnen.
  • Schaffung von organisationsinternen Kompetenzzentren, die synergetisch die Wissensressourcen der Primärprozesse bilden.
  • Schaffung einer strategischen Produktentwicklungsplattform unter Einbindung dieser Kompetenzzentren.
  • Maximale Steigerung der Performance der Dienstleistungsbereiche (Informationstechnologie, Personalmanagement, Finanzwesen, Facility Management).
  • Professionalisierung dieser Bereiche in Hinsicht auf eine marktkonforme Strukturierung der Dienstleistungen, auf eine transparente Preisbildung, sowie auf die Implementierung von an Primärprozessen ausgerichteter Service-Levels (verschiedene Levels der Leistungseigenschaften).
  • Abschluss von Service Level Agreements (SLA’s) zwischen den internen Dienstleistern und den Verantwortlichen für die Primärprozesse. Konsequenz: Der Auftraggeber (verantwortlich für den Primärprozess) erhält eine in den SLA’s fixierte Leistung zu einem vereinbarten Preis und der Auftragnehmer (verantwortlich für die Dienstleistung) garantiert, dass er sich an diese Vereinbarung hält.
  • Laufende Überprüfung der in den SLA’s festgelegten Preise auf ihre Marktfähigkeit.
Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit müssen also bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung einer dezentralen Landschaft der Leistungserbringung vor Ort gesteigert werden.
Aus dieser dezentralen Ausrichtung der Primärprozesse können die Bedürfnisse und Anliegen der KlientInnen weiter professionell und kreativ bedient werden. Für die MitarbeiterInnen wird das dezentrale Selbstverständnis der Organisation weiter ein Hort für „Heimat“ und Identität sein.

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