Technology BreakthroughbyOperation BreakthroughMazda, der fünftgrößte Autohersteller Japans in 2010, blickte schon öfters auf schwierige Jahre in seiner Geschichte zurück. In 1979 wurde eine Partnerschaft mit Ford geschlossen, die 1996 zu einer Kontrollmehrheit des US-Konzerns bei Mazda führte, um das finanziell angeschlagene Unternehmen wieder auf Kurs zu bringen. Schrittweise reduzierte Ford seine Beteiligung aber wieder von 20% auf 3,5% in den Jahren 2008 bis 2010. Ford benötigte das investierte Geld für das eigene Unternehmen.
Unser diesem Hintergrund und den weltweiten ökonomischen, aber auch ökologischen Umbrüchen der letzten Jahre, wird verständlich, warum Mazda in eine schwierige Situation schlitterte. So sah man sich folgenden externen Faktoren gegenübergestellt:- CO2 - Reduktion / Verschärfung der Anforderungen zur Abgasreduktion
- Großes finanzielles Defizit, verursacht durch die Lehman Krise
- Erhöhte Nachfrage von Elektro- und Hybridfahrzeugen in Japan durch Steuernachlässe für ökonomische Fahrzeuge
- Verringerung des Investitionsvolumens durch Ford
- Zusätzliche Defizite durch Erdbeben und die starke Yen-Aufwertung
Es war klar, dass etwas getan werden musste, auch wenn es intern andere Sichtweisen gab. Eine Weiterführung der Aktivitäten in bisheriger Form hätte folgende negativen Effekte zur Folge gehabt:
- die ca. 30.000 Mitarbeiter hätten nicht gehalten werden können,
- die Entwicklungsmannschaft hätte den mühsam herausgearbeiteten technologischen Wettbewerbsvorsprung nicht aufrecht erhalten können,
- eine Fortführung der hauseigenen "Zoom-Zoom" Philosophie wäre nicht mehr möglich gewesen,
- ein Verlust treuer Kunden wäre unausweichlich gewesen,
- ein weiterhin defizitäres Geschäft bis ins Jahr 2013, würde womöglich zum Aus des 1920 gegründeten Unternehmens führen.
Durch die internen Betrachtungen wurden zwei wesentliche Engpässe festgestellt, die den Fortschritt begrenzten:
- Technologie-Entwicklung, und
- Produktentwicklung
Das Team der Technologie-Entwicklung (ca. 30 hochqualifizierte Mitarbeiter), vertrat die Annahme, dass sie zu wenige Leute seien, um neue Motoren bis hin zu modularen Plattformkonzepten entwickeln könnten. Auch in Japan findet man nicht einfach zusätzliche Experten am Arbeitsmarkt, die in der Lage sind, neue Motoren binnen kürzester Zeit auf der Basis neuer Technologien komplett zu entwickeln.
Die zahlenmäßig weitaus stärker besetzte Produktentwicklung, war stets mit sich selbst beschäftigt, und stellte längst nicht so viele Projekte fertig, wie nötig waren.
Nach Identifikation dieser beiden Engpässe, wurde zunächst der FOKUS auf eine neue Technologieausrichtung durchgeführt, die zur Grundlage neuer Produkte werden sollte.
Es klingt fast banal, aber vermutlich auf Basis einer intensiven TRIZ Vorgehensweise zur Problemlösung stand am Ende des Denkprozesses fest, dass die neue Technologieausrichtung durch Vereinfachung vorhandener physikalischer Ansätze erfolgen sollte. Mit anderen Worten, es wurde den Experten klar, dass es zur Verbesserung bestehender Motortechnologien der Reduzierung von vier verschiedenen Wärmeverlusten im Zylinder bedurfte. Diese Verluste sind wiederum funktional mit sieben Kontrollfaktoren verknüpft. Eine Beeinflussung dieser Kontrollfaktoren führt somit direkt zur Reduzierung der Verluste im Motor und damit zu einer neuen effizienteren Technologie: "SKYACTIVE".Die Umsetzung von Technologien in greifbare Produkte erfolgt klassisch in der Produktentwicklung. Erfahrene Mitarbeiter setzten die technologischen Konzepte und Ideen im traditionellen "Versuch und Irrtum"-Verfahren um. Ein zu langsamer Weg, der den Anforderungen des Marktes nicht mehr entsprach. An ihre Stelle trat bei Mazda das CAE (Computer Aided Engineering), also computerunterstützte Entwicklungshilfen, die mittels Berechnung und Simulation zeit- und kostenintensive "Irrtümer" vermeiden. Es wurde aber auch schnell erkennbar, dass es besonderer Ingenieure bedurfte, die mittels der Hard- und Software die gewünschten Ergebnisse produzieren konnten. Entsprechend wurde die Mannschaft der Produktentwicklung personell aufgestockt. Doch was nutzt die beste Mannschaft, die beste Hard- und Software, wenn der Unterbau - das Projektmanagement - nicht funktioniert?
Mazda hatte bereits 2007 in Teilbereichen das CCPM, Critical Chain Project Management [3], versuchsweise eingeführt, und war von den Ergebnissen überzeugt. Die ursprüngliche Planung der Produktentwicklung sah jedoch vor, den Anteil an CCPM gesteuerten Projekten sukzessive zu erhöhen. Doch eine schrittweise Erhöhung hätte nicht zum gewünschten Ziel einer zwingend notwendigen, schnellen und wirtschaftlichen Markteinführung neuer Fahrzeuge mit SKYACTIVE Technologie geführt. So wurde durch das TOP-Management in 2009 die Entscheidung getroffen, dass Critical Chain (Kritische Kette) Projektmanagement durchgängig in der Produktentwicklung umzusetzen.
Mitsuo Hitomi äußerte sich unmissverständlich, als er das CCPM, übrigens eine Anwendungslösung der TOC-Theory of Constraints (Engpasstheorie), zu dem entscheidenden Baustein der gesamten Verbesserungsinitiative bei Mazda auslobte.
Seit der vollständigen Umsetzung des Projektmanagements auf die Basis der Kritischen Kette, werden alle Projekte zum geplanten Termin fertig. Dem gestrauchelten Unternehmen wurde es dadurch möglich, mehrere neue Modelle binnen kürzester Zeit auf den internationalen Märkten zu platzieren. Darunter den Mazda 2, Mazda 3, CX-5 und Mazda 6; alle mit SKYDRIVE Technologie. Mazda erhielt für diese Leistungen bislang 73 internationale Auszeichnungen (Stand: 20.01.2013).
Gibt es weitere positive Effekte? JA:- Mazda wird nach vielen Jahren heuer wieder ein "schwarzes Ergebnis" erzielen.
- Das neue Projektmanagement sorgt für einen um mehr als 30% reduzierten Kapazitätsbedarf.
- Die dadurch freiwerdenden Ressourcen werden für neue, zusätzliche Projekte eingesetzt.
- Die Zusammenarbeit der Mitarbeiter und Abteilungen hat sich deutlich verbessert.
- Früher notwendige Nacharbeit wurde signifikant reduziert.
- Das Management kann schneller Entscheidungen bei laufenden Projekten treffen.
- Die vorhandenen Ressourcen können gezielter genutzt werden.
- …
Quelle: Mitsui Hitomi, Mazda [1]
Mazda's Roadmap für neue Fahrzeuge mit neuen Antrieben auf Basis einer weiterentwickelten SKYDRIVE Technologie steht. Dank der konsequenten Nutzung von CAE-Technologien und einem ressourcensparenden, synchronisierendem CCPM-Projektmanagement, dürfen wir uns auf energieeffiziente Autos mit dem "Zoom-Zoom" Gefühl freuen.Ihr
Jürgen Kanz
www.juergen-kanz.de
[2] TOCICO.org, "Mazda Executive Credits Theory of Constraints for Company Turnaround",http://www.pr.com/press-release/495307[3] Rajeev Athavale und Jürgen Kanz, "Theory of Constraints - Ein DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - PROJEKTE",https://leanpub.com/germantocdiyprojects
[4] Jürgen Kanz, "Die 5 Fokus-Schritte der TOC (Theory of Constraints) für Innovation", http://www.juergen-kanz.de/download/Die_5_Fokus-Schritte_der_TOC_fuer_Innovation.pdf
