Interview: Am Herzschlag des Kunden

Der Marktforscher Lünendonk behandelt in seiner Reihe „Themendossier“ in regelmäßigen Abständen wichtige Themen aus dem Management- und IT-Beratungsmarkt anhand einer systematischen Einführung sowie konkreter Case Studies von Beratungsunternehmen. Im neuen Lünendonk-Themendossier “Operational Excellence – Nur das Beste ist gut genug” findet sich unter anderem das folgende Interview mit den Cirquent Consultants Jürgen Schön und Timm Kruse.  Das vollständige Dossier gibt es bei Lünendonk als direkten Download.

Lünendonk: Worin unterscheiden sich Operatio­nal-Excellence-Ansätze von der klassischen Organi­sations- und Prozessberatung?

Jürgen Schön: Die Trennung ist in der Praxis unscharf. Für mich entscheidend sind die konsequente Orien­tierung an den Erfordernissen der Kunden und die Verankerung in der Organisation, den Prozessen und deren Werkzeuge, um Nachhaltigkeit und einen kontinuierlichen Optimierungsprozess zu sichern. Wer sein Unternehmen und seine Wertschöpfungs­kette konsequent aus Kundensicht bewertet, wird zwar auch Optimierungsprojekte zu Organisation und Prozessen starten – diese aber im Vergleich zu klassischen, oft rein kostenorientierten Ansätzen anders priorisieren und ausrichten.

Lünendonk: Ist Operational Excellence nicht per se schon mit einer Steigerung der Effizienz von Pro­zessen verbunden? Geht es nicht vorrangig darum, Prozesse zu verschlanken und Kosten zu optimieren?

Interview: Am Herzschlag des Kunden

Jürgen Schön, Cirquent

Schön: Ich schlage hier eine etwas differenziertere Sichtweise vor. Betrachtet man Operational Excel­lence aus der Kundenperspektive, sind niedrige Kosten nicht immer oberste Priorität und es können sogar zusätzliche, sehr umfangreiche Prozesse ent­stehen. Ein Beispiel sind die Auslieferungszentren der großen Automobilmarken wie die BMW Welt in München oder die Gläserne Manufaktur von VW. Dies ist sicherlich nicht der schlankste Prozess einer Produktübergabe, aber ein exzellenter Weg, um ein Markenerlebnis zu schaffen und Kunden zu binden.

Lünendonk: Gibt es also Branchen, die besonders von Operational-Excellence-Projekten profitieren?

Schön: Da sehe ich keine Unterschiede, denn Kundenorientierung ist in allen Branchen zu einem zentralen wettbewerbsdifferenzierenden Faktor ge­worden. Auch die Größe der Unternehmen spielt keine Rolle. Es mag in B2C- und B2B-Märkten unterschiedlich komplex sein, die für die Kunden entscheidenden Faktoren zu ermitteln, aber grund­sätzlich ist dies in allen Branchen notwendig. Bei Cirquent fokussieren wir die Beratungsangebote auf unsere Kernbranchen Telekommunikation, Automo­tive und Fertigungsindustrie sowie Banken. Dies aber hat weniger mit dem Operational-Excellence-Ansatz selbst als vielmehr mit unserem Branchen-Know-how und deshalb mit einer höheren Effizienz in der Umsetzung von Maßnahmen bei unseren Kunden zu tun.

Lünendonk: Setzen Sie auch Schwerpunkte bei den Unternehmensbereichen?

Timm Kruse: Grundsätzlich muss die gesamte Wert­schöpfungskette eines Unternehmens an den Kun­denanforderungen ausgerichtet sein. Besonders viele Interaktionen mit den Kunden gibt es in den Berei­chen Marketing & Sales sowie After Sales und SerSer­vice. Ausgerechnet in diesen Bereichen werden aber bisher nur selten Operational-Excellence-Initiativen gestartet. Hier gibt es für die Unternehmen viel Potenzial, sich im Wettbewerb zu differenzieren.

Lünendonk: Sie sehen also über Operational-Excellence-Ansätze im Marketing einen direkten Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit der Unter­nehmen?

Schön: Ja, absolut. Gerade in reiferen Märkten wird es immer schwieriger, sich über Produkte und Kosten zu differenzieren. Ein Blick in das Internet, und jeder potenzielle Kunde kann Produkte und Preise verglei­chen und sich zusätzlich darüber informieren, wie andere Kunden das Unternehmen, dessen Produkte und Services bewerten. Wettbewerbsfähigkeit in diesem Umfeld heißt, die Erwartungen der Kunden in allen wichtigen Interaktionen zu erfüllen oder besser noch zu übertreffen. Zukünftig werden Foren, Blogs und Social Communities das Meinungsbild des Kun­den stark beeinflussen. Diese gilt es aktiv zu beobach­ten und über diese neuen Medien einen Dialog mit den Kunden proaktiv zu führen.

Lünendonk: Aber ist es nicht eine Herkules-Aufgabe für die Unternehmen, die Vielzahl und Un­terschiedlichkeit der Kundeninteraktionen für eine Optimierung in den Griff zu bekommen?

Kruse: Genau hier liefern wir mit den „Moments of Truth“ einen systematischen Ansatz. Bildlich gespro­chen: Wer näher am Herzschlag des Kunden sein will, muss zunächst verstehen, dass dieses Herz über die Zeit unterschiedlich schnell schlägt. Die Phasen, in denen es besonders schnell schlägt, sind die Momente der Wahrheit – das ist beim Menschen ja auch sonst so. Verbessert sich das Unternehmen in diesen er­folgskritischen Interaktionen, erfüllt es sein Leis­tungsversprechen und damit die Erwartungen des Kunden. Der Moments-of-Truth-Ansatz legt den Fokus auf diese erfolgskritischen Interaktionen und ermittelt die notwendigen Maßnahmen, um in Marke­ting, Vertrieb und Service zur Operational Excellence zu kommen.

Schön: Hinzu kommt, dass diese Moments of Truth eine Kette bilden. Jeder dieser Momente bringt das Unternehmen näher an den Verkauf bzw. unter Einbindung von After Sales und Service auch an den Wiederverkauf. Entscheidend ist, dass diese Interaktionspunkte aus der Kundenperspektive defi­niert werden, Moments of Truth richten sich eben nicht nach unternehmensinternen Aspekten, sondern die Momente und deren Bewertungs- und Erfolgskri­terien werden aus der Kundenperspektive definiert.

Lünendonk : Inwieweit ist dieser Ansatz neu?

Schön: Marketing und Vertrieb wurden in klassi­schen Operational-Excellence-Ansätzen eher stief­mütterlich behandelt. Durch die ganzheitliche Be­trachtung aller Kundeninteraktionen bieten wir den Unternehmen die Möglichkeit, Operational Excel­lence sehr systematisch und effizient in Marketing, Vertrieb und Sales umzusetzen. Kundenorientierung verlässt so die Ebene des nervtötenden Schlagwortes oder unverbindlichen Appells an die Mitarbeiter. Kundenorientierung wird operativ umsetzbar. Mit Moments of Truth gewinnen Organisation, Prozesse und Tools aus Kundensicht schnell an Qualität. Diese Fortschritte sind messbar, der Bezug zum Unternehmenserfolg wird für alle Mitarbeiter erleb­bar, und das Monitoring macht einen dynamischen Verbesserungsprozess daraus.

Lünendonk: Auf welche Vorbehalte und Heraus­forderungen treffen Sie mit diesem Ansatz in den Unternehmen?

Interview: Am Herzschlag des Kunden

Timm Kruse, Cirquent

Kruse: Moments of Truth ist eigentlich einfach zu verstehen, wie jede gute Idee. Aber natürlich gibt es Vorbehalte. Da ist die Angst, sich dem Kundenurteil zu stellen und die eigene Arbeit messbar zu machen. Da ist das Silo-Denken, das eine ganzheitliche, opti­male Kundenbetreuung behindert. Da ist die mentale Starre in vielen Unternehmen. Operational Excellence stellen viele in die Ecke von fertigungs- oder logistik­nahen Prozessen. Letztlich initiiert der Moments-of-Truth-Ansatz einen umfangreichen Change-Prozess. Es braucht also klare Entscheidungen, Unterstützer und Projekttreiber bis hinauf in die Geschäftsleitung sowie ein kompetentes Change Management.

Lünendonk: Auf Basis Ihrer Erfahrungen: Wie viel Zeit müssen Unternehmen einplanen, die Opera­tional-Excellence-Projekte in Marketing und Ver­trieb starten? Und: Profitieren auch andere Bereiche oder Prozesse davon?

Kruse: Eine der großen Stärken des Moments-of-Truth-Ansatzes ist es, dass schnell konkrete Verbesse­rungsmaßnahmen erkennbar werden. Bei mehr als 80 Prozent unserer Kunden liegt die Laufzeit zwischen drei und sechs Monaten. Der Change zur Kundenorien­tierung ist geschafft, alle wichtigen Interaktionspunkte definiert, erste Verbesserungsmaßnahmen umgesetzt, KPIs definiert und der kontinuierliche Verbesserungs­prozess im Unternehmen verankert. Daneben gibt es natürlich einzelne Maßnahmen und Teilprojekte, die länger brauchen.

Schön: Wenn, wie in unseren Projekten, die Kun­denzufriedenheit an ausgewählten Moments of Truth bereits kurzfristig um durchschnittlich 20 Prozent gesteigert werden kann, hat das mit Sicherheit Aus­wirkungen auf andere Bereiche. Letztlich geht es hier ja darum, Wettbewerbsfähigkeit und Wachstumsraten der Unternehmen zu steigern. Wichtig in meinen Augen ist der spürbare Motivationsschub bei den Mitarbeitern. Jeder kann jetzt den Wert und die Quali­tät seiner Arbeit für Kundengewinnung und -bindung erkennen und messen. Mit der gemeinsamen Sicht durch die Kundenbrille werden zudem viele Silos und Barrieren im Unternehmen und in den Prozessen aufgehoben. Kundenorientierung wird somit für die Unternehmensorganisation greifbar und damit um­setzbar: Die Mitarbeiter im Unternehmen spüren durch Operational Excellence sozusagen hautnah den Herzschlag ihrer Kunden.



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