Verfasser: Mag. Erich Kaltenböck, Senior Consultant TEMA
Operational excellence in den administrativen Prozessen wird heute mehr denn je zur „sine qua non“ – Bedingung wettbewerbsfähiger Unternehmen. Der Auftragsabwicklung als Schnittstelle zum Kunden kommt dabei besondere Bedeutung zu, denn dass die Ware auch nur eine Stunde zu spät kommt, können wir uns heute nicht mehr leisten. Anders formuliert: mit einer 100% -igen Auftragserfüllungsquote gewinnen Sie Kunden!
Schlüsselprozesse zur Auftragserfüllung sind einerseits ein funktionierendes Demand & Supply Chain Management bis hin zum operativen Sales Plan (wenn Sie Dinge versprechen die Sie nicht halten können, oder Ihre Lieferfristen nicht wettbewerbsfähig sind, wird die beste Auftragsabwicklung scheitern), andererseits ein gut strukturierter, stabiler und performanter Auftragsdurchlauf (Order To Cash Prozess). Welche Voraussetzungen es erfordert, um einen über das Customer Service Center eingelasteten Terminauftrag automatisch abzuwickeln, zeigt das aktuelle Posting. Vorweg sei festgehalten: Die Voraussetzungen liegen vorwiegend im organisatorischen Bereich. Sowohl die benötigte Funktionalität (Anmerkung: Der Verfasser bezieht sich auf seine Erfahrung mit SAP R/3) als auch die Technologie zur Integration von Systemen ist in Zeiten von SOA, EAI und Web Services kein Thema mehr.
Als Leitfaden für den Prozessdurchlauf bedienen wir uns des TEMA Referenzgeschäftsprozessmodells
Das Grundproblem: Ein automatischer Auftragsdurchlauf benötigt im System hinterlegte Entscheidungsregeln, EIN einziger Standard für alle Kunden funktioniert nicht, weder in der Produktspezifikation, der Transportabwicklung etc. und schon gar nicht in der Preisfindung. Zudem sind Auftragsänderungen – oft in letzter Minute – ein häufig auftretender „Showstopper“ für Effizienz in der Abwicklung.
Voraussetzung 1 ist eine geeignete Kundensegmentierung, die wiederum ihren Eingang in die aus den Generic Supply Conditions resultierenden Customer Service Levels findet. Diese enthalten somit nicht nur Dinge wie Incoterms, Zahlungskonditionen etc. sondern vor allem auch prozessrelevante Parameter wie etwa interne / externe Vorlaufzeiten, „Rush-order“- Fristen, Änderungsgebühren, minimale Auftragsgrößen, Anzahl Chargen je Lieferung etc., die je Kundensegment unterschiedlich gestaltet sind. Ein „strategischer Kunde“ wird demnach anders zu behandeln sein, als ein Gelegenheitskäufer oder zB. ein Distributor, eine konzerneigene Vertriebsgesellschaft wiederum anders als eine externe Vertriebskette. Ein Beispiel: Für strategische Kunden kann man einen „eisernen Bestand“ reservieren, um für diese immer Ware verfügbar zu haben, für Gelegenheitskäufer wäre dies natürlich aufgrund der Kapitalbindung (Produkt und Lagerkosten!) Unsinn. Ein anderes Beispiel: Wenn es Ihnen gelingt, Auftragsänderungen für die nicht-strategischen Kunden mit einer Änderungsgebühr zu belegen, werden Sie nicht nur die Anzahl der Änderungen senken, sondern auch die daraus resultierende Prozesskosten „erlösen“.
Voraussetzung 2 ist vollständiges und akkurates Stammdatenmanagement unter Berücksichtigung aller für eine plangesteuerte Materialbedarfsposition erforderlichen Dispositionsparameter auf Material- und Kundenseite.
Voraussetzung 3 ist die Definition kundenabhängiger Kreditlimits, die im Rahmen der automatischen Kreditwürdigkeitsprüfung gegen Auftragsvolumina und Außenstände geprüft werden.
Voraussetzung 4 ist eine funktionierende, die Customer Service Levels berücksichtigende dynamische Verfügbarkeitsprüfung über alle Fertigungsstufen (mit dahinter liegenden Stücklisten, Arbeitsplänen etc.) Bei Nicht – Verfügbarkeit des Produktes erfolgt eine Einlastung in den (kundenübergreifenden) Produktionsplan und Terminierung der Verfügbarkeit für den Kunden entsprechend seines Segmentes. Qualitätsauswahl (etwa bei Chargenproduktion wie in der chemischen Industrie) und Reservierungsverfahren (Sicherheitsbestände, Reservierungen in Abgleich mit Absatzplanung etc.) sind integraler Bestandteil.
Der „Available to promise“ – Check ist schon bei der Kundenanfrage erfolgsrelevant, da wir davon ausgehen, dass Aussagen über die Verfügbarkeit während der telefonischen Kundenanfrage im Service Center beantwortet werden müssen.
Voraussetzung 5: Definition von Regeln zur automatischen Preisermittlung unabhängig von manueller Intervention durch Key Account Manager oder Business Management! Neben der Berücksichtigung des Kundensegmentes sind kundenindividuelle Rabattstaffeln etc. erforderlich und zu pflegen.
Voraussetzung 6: Auswahl eines Vorzugsfrächters je Frachtweg (Straße / Bahn / Schiff / Luft) und eventuell Region. Vertraglich verbindliche und mit den Customers Service Levels korrelierende Service Level Agreements ermöglichen die Definition und Hinterlegung von Preistabellen (Service Level zB. Lieferzeit, Strecke, Gewicht, etc.) zur automatischen Frachtpreisermittlung und Frachtbestellung.
Voraussetzung 7: Definition der Auslagerungsstrategie (wie etwa FIFO, angebrochene Paletten zuerst,…) und sofern automatisierte Fördertechnik im Einsatz: Integration des ERP Systems mit der Lagerlogistik bzw. Fördertechnik zur automatischen Generierung der Auslagerungsaufträge und Quittierung der entnommenen Menge.
Voraussetzung 8: Definition von Freigaberegeln und Toleranzgrenzen zur interventionsfreien Auftragsabwicklung. Klären aller Auftragsdetails schon bei Auftragseinlastung durch den Service Desk.
Zweifelsfrei lassen sich im Detail noch viele Voraussetzungen definieren, auch ist Lagerfertiger nicht gleich Lagerfertiger oder loses Produkt nicht gleich verpacktes Produkt etc. Vorrangig geht es hier um das Effizienzpotenzial einer Kundensegmentierung bei deren konsequenter Anwendung bis hin zur Preisfindung und den Effekt von Customer Service Levels zur Reduktion der Anzahl von Auftragsänderungen und des Prozessaufwands für nicht – profitable Kunden.
Schlussfolgerung: der interne Auftragsdurchlauf kann soweit automatisiert werden, dass er – im Standardfall bei verfügbarer Ware - seine Limits nur in der physischen Auslagerung der Ware hat und damit innerhalb kürzester Zeit abgewickelt werden kann. Gleichzeitig wird die Anzahl der „Standardaufträge“ drastisch erhöht:
Mit vollständiger Auftragserfassung wird automatisch die Kreditwürdigkeitsprüfung und Verfügbarkeitsprüfung angestoßen und der Auftrag im positiven Fall freigegeben. Die Bepreisung erfolgt (schon bei Angebotslegung) automatisiert, der Liefertermin (=Kundenwunschtermin) wird in der Verfügbarkeitsprüfung dann akzeptiert, wenn er aufgrund der internen und externen (Frächter) lead times und den relevanten Customer Service Levels eingehalten werden kann. Die Freigabe generiert eine Auftragsbestätigung per Email an den Kunden und legt automatisch den Lieferschein an, der wiederum in Abhängigkeit der Auslagerungszeiten etc. des Lagers zum geeigneten Zeitpunkt einen „Auslagerungsauftrag“ ans Lager generiert. Gleiches gilt für das Erzeugen einer Frachtbestellung an den Frächter. Entsprechend der Auslagerungsstrategie wird bei stellplatzverwalteten Lägern die auszulagernde Ware / der Stellplatz vom Lagerverwaltungssystem identifiziert und die Ware ausgelagert. Bei Verwendung automatisierter Fördertechnik wird mit Quittierung der Auslagerung die Warenausgangsmenge automatisch in den Lieferschein übernommen, das Drucken der Frachtpapiere und das Buchen des Warenausgangs angestoßen, was wiederum die Faktura generiert. Mittels des ebenso automatisierten Mahnvorschlags überwachen Sie den Zahlungseingang. Durch Anwendung des Gutschriftenverfahrens mit Ihrem Vertragsfrächter können Sie auch noch den Aufwand für die Prüfung der Frachtrechnungen eliminieren.
Operational excellence in den administrativen Prozessen wird heute mehr denn je zur „sine qua non“ – Bedingung wettbewerbsfähiger Unternehmen. Der Auftragsabwicklung als Schnittstelle zum Kunden kommt dabei besondere Bedeutung zu, denn dass die Ware auch nur eine Stunde zu spät kommt, können wir uns heute nicht mehr leisten. Anders formuliert: mit einer 100% -igen Auftragserfüllungsquote gewinnen Sie Kunden!
Schlüsselprozesse zur Auftragserfüllung sind einerseits ein funktionierendes Demand & Supply Chain Management bis hin zum operativen Sales Plan (wenn Sie Dinge versprechen die Sie nicht halten können, oder Ihre Lieferfristen nicht wettbewerbsfähig sind, wird die beste Auftragsabwicklung scheitern), andererseits ein gut strukturierter, stabiler und performanter Auftragsdurchlauf (Order To Cash Prozess). Welche Voraussetzungen es erfordert, um einen über das Customer Service Center eingelasteten Terminauftrag automatisch abzuwickeln, zeigt das aktuelle Posting. Vorweg sei festgehalten: Die Voraussetzungen liegen vorwiegend im organisatorischen Bereich. Sowohl die benötigte Funktionalität (Anmerkung: Der Verfasser bezieht sich auf seine Erfahrung mit SAP R/3) als auch die Technologie zur Integration von Systemen ist in Zeiten von SOA, EAI und Web Services kein Thema mehr.
Als Leitfaden für den Prozessdurchlauf bedienen wir uns des TEMA Referenzgeschäftsprozessmodells
Das Grundproblem: Ein automatischer Auftragsdurchlauf benötigt im System hinterlegte Entscheidungsregeln, EIN einziger Standard für alle Kunden funktioniert nicht, weder in der Produktspezifikation, der Transportabwicklung etc. und schon gar nicht in der Preisfindung. Zudem sind Auftragsänderungen – oft in letzter Minute – ein häufig auftretender „Showstopper“ für Effizienz in der Abwicklung.
Voraussetzung 1 ist eine geeignete Kundensegmentierung, die wiederum ihren Eingang in die aus den Generic Supply Conditions resultierenden Customer Service Levels findet. Diese enthalten somit nicht nur Dinge wie Incoterms, Zahlungskonditionen etc. sondern vor allem auch prozessrelevante Parameter wie etwa interne / externe Vorlaufzeiten, „Rush-order“- Fristen, Änderungsgebühren, minimale Auftragsgrößen, Anzahl Chargen je Lieferung etc., die je Kundensegment unterschiedlich gestaltet sind. Ein „strategischer Kunde“ wird demnach anders zu behandeln sein, als ein Gelegenheitskäufer oder zB. ein Distributor, eine konzerneigene Vertriebsgesellschaft wiederum anders als eine externe Vertriebskette. Ein Beispiel: Für strategische Kunden kann man einen „eisernen Bestand“ reservieren, um für diese immer Ware verfügbar zu haben, für Gelegenheitskäufer wäre dies natürlich aufgrund der Kapitalbindung (Produkt und Lagerkosten!) Unsinn. Ein anderes Beispiel: Wenn es Ihnen gelingt, Auftragsänderungen für die nicht-strategischen Kunden mit einer Änderungsgebühr zu belegen, werden Sie nicht nur die Anzahl der Änderungen senken, sondern auch die daraus resultierende Prozesskosten „erlösen“.
Voraussetzung 2 ist vollständiges und akkurates Stammdatenmanagement unter Berücksichtigung aller für eine plangesteuerte Materialbedarfsposition erforderlichen Dispositionsparameter auf Material- und Kundenseite.
Voraussetzung 3 ist die Definition kundenabhängiger Kreditlimits, die im Rahmen der automatischen Kreditwürdigkeitsprüfung gegen Auftragsvolumina und Außenstände geprüft werden.
Voraussetzung 4 ist eine funktionierende, die Customer Service Levels berücksichtigende dynamische Verfügbarkeitsprüfung über alle Fertigungsstufen (mit dahinter liegenden Stücklisten, Arbeitsplänen etc.) Bei Nicht – Verfügbarkeit des Produktes erfolgt eine Einlastung in den (kundenübergreifenden) Produktionsplan und Terminierung der Verfügbarkeit für den Kunden entsprechend seines Segmentes. Qualitätsauswahl (etwa bei Chargenproduktion wie in der chemischen Industrie) und Reservierungsverfahren (Sicherheitsbestände, Reservierungen in Abgleich mit Absatzplanung etc.) sind integraler Bestandteil.
Der „Available to promise“ – Check ist schon bei der Kundenanfrage erfolgsrelevant, da wir davon ausgehen, dass Aussagen über die Verfügbarkeit während der telefonischen Kundenanfrage im Service Center beantwortet werden müssen.
Voraussetzung 5: Definition von Regeln zur automatischen Preisermittlung unabhängig von manueller Intervention durch Key Account Manager oder Business Management! Neben der Berücksichtigung des Kundensegmentes sind kundenindividuelle Rabattstaffeln etc. erforderlich und zu pflegen.
Voraussetzung 6: Auswahl eines Vorzugsfrächters je Frachtweg (Straße / Bahn / Schiff / Luft) und eventuell Region. Vertraglich verbindliche und mit den Customers Service Levels korrelierende Service Level Agreements ermöglichen die Definition und Hinterlegung von Preistabellen (Service Level zB. Lieferzeit, Strecke, Gewicht, etc.) zur automatischen Frachtpreisermittlung und Frachtbestellung.
Voraussetzung 7: Definition der Auslagerungsstrategie (wie etwa FIFO, angebrochene Paletten zuerst,…) und sofern automatisierte Fördertechnik im Einsatz: Integration des ERP Systems mit der Lagerlogistik bzw. Fördertechnik zur automatischen Generierung der Auslagerungsaufträge und Quittierung der entnommenen Menge.
Voraussetzung 8: Definition von Freigaberegeln und Toleranzgrenzen zur interventionsfreien Auftragsabwicklung. Klären aller Auftragsdetails schon bei Auftragseinlastung durch den Service Desk.
Zweifelsfrei lassen sich im Detail noch viele Voraussetzungen definieren, auch ist Lagerfertiger nicht gleich Lagerfertiger oder loses Produkt nicht gleich verpacktes Produkt etc. Vorrangig geht es hier um das Effizienzpotenzial einer Kundensegmentierung bei deren konsequenter Anwendung bis hin zur Preisfindung und den Effekt von Customer Service Levels zur Reduktion der Anzahl von Auftragsänderungen und des Prozessaufwands für nicht – profitable Kunden.
Schlussfolgerung: der interne Auftragsdurchlauf kann soweit automatisiert werden, dass er – im Standardfall bei verfügbarer Ware - seine Limits nur in der physischen Auslagerung der Ware hat und damit innerhalb kürzester Zeit abgewickelt werden kann. Gleichzeitig wird die Anzahl der „Standardaufträge“ drastisch erhöht:
Mit vollständiger Auftragserfassung wird automatisch die Kreditwürdigkeitsprüfung und Verfügbarkeitsprüfung angestoßen und der Auftrag im positiven Fall freigegeben. Die Bepreisung erfolgt (schon bei Angebotslegung) automatisiert, der Liefertermin (=Kundenwunschtermin) wird in der Verfügbarkeitsprüfung dann akzeptiert, wenn er aufgrund der internen und externen (Frächter) lead times und den relevanten Customer Service Levels eingehalten werden kann. Die Freigabe generiert eine Auftragsbestätigung per Email an den Kunden und legt automatisch den Lieferschein an, der wiederum in Abhängigkeit der Auslagerungszeiten etc. des Lagers zum geeigneten Zeitpunkt einen „Auslagerungsauftrag“ ans Lager generiert. Gleiches gilt für das Erzeugen einer Frachtbestellung an den Frächter. Entsprechend der Auslagerungsstrategie wird bei stellplatzverwalteten Lägern die auszulagernde Ware / der Stellplatz vom Lagerverwaltungssystem identifiziert und die Ware ausgelagert. Bei Verwendung automatisierter Fördertechnik wird mit Quittierung der Auslagerung die Warenausgangsmenge automatisch in den Lieferschein übernommen, das Drucken der Frachtpapiere und das Buchen des Warenausgangs angestoßen, was wiederum die Faktura generiert. Mittels des ebenso automatisierten Mahnvorschlags überwachen Sie den Zahlungseingang. Durch Anwendung des Gutschriftenverfahrens mit Ihrem Vertragsfrächter können Sie auch noch den Aufwand für die Prüfung der Frachtrechnungen eliminieren.
