Erfolgsmodell für ein konzernweites Facility Management

Verfasser: Mag. Erich Kaltenböck, Senior Consultant TEMA
Missverhältnis von Kosten und Leistung, Unzufriedenheit über Beauftragung und Organisation der Leistungserbringung, sowie mangelnde Beeinflussbarkeit des Instandhaltungsbudgets aus Sicht der Gebäudenutzer sind im Regelfall die Hauptkritikpunkte, denen sich ein konzernweites Facility Management zu stellen hat. Ein klar strukturiertes FM Konzept hilft aus dem Dilemma und bringt eine deutliche Verbesserung der Performance:
Die Säulen eines leistungsstarken Corporate Facility Managements sind:

• Abwicklungsrelevante Leistungscluster
• Objektsegmentierung und Service Level Management
• Trennung von Strategie, Beauftragung und Ausführung in der Servicemanagement – Organisation

Die von TEMA vorgeschlagene Leistungsstruktur besteht aus 4 Leistungsclustern mit jeweils unterschiedlichen Konsequenzen hinsichtlich Beauftragung, Ausführung sowie Verrechnung und Kosten.

Den ersten Leistungscluster bilden jene Leistungen, die wir als de facto „hoheitlich“ dem Facility Management zurechnen, wie etwa die Anmietung von Gebäuden, die Objektverwaltung, und Leistungen mit Bezug auf gesetzliche Verpflichtungen. In einem überwiegend  Performance orientierten Modell wird dieser Bereich möglichst gering gehalten und repräsentiert vorwiegend die Eigentümer – Sicht bzw. -Verantwortung.
Für Service Level abhängige Leistungen sind durch den Gebäudenutzer bzw. den verantwortlichen FM – Koordinator des Geschäftsbereichs mit dem Zentralen Facility Management die erforderlichen Service Levels vereinbart (und mit dem Leistungserbringer vertraglich vereinbart). Bei Bedarf können diese entsprechend adaptiert werden. Voraussetzung dafür ist eine Objektsegmentierung nach geeigneten Kriterien. In einem unserer Projekte haben wir zB. die Objektkategorien „repräsentativ“, „werterhaltend“ und „wertverbrauchend“ unterschieden. Kriterien dafür sind zB. Miete vs. Eigentum, die strategische Bedeutung (wie wird das Gebäude genutzt), oder auch die Nutzungszeit. Typische SLA gesteuerte Dienstleistungen sind die Reinigung, der Stördienst, Portierdienste etc.  Eine besondere Herausforderung ist im Regelfall, wenn Geschäftsbereiche fallweise Eigenleistungen in dieses Modell einbringen wollen. Generell bedürfen SLA gesteuerte Leistungen keiner gesonderten „Einzelbeauftragung“ sondern starten bzw. enden mit Gültigkeit des Service Level Agreements. Für die operative Anpassung – etwa während der Urlaubszeit – haben professionelle Dienstleister entsprechende Kommunikationstools zur Verfügung. Budgetierung wie Abrechnung erfolgt anhand der SLA – Tarife und der zugehörigen Mengenbezugsgrößen.

Den dritten Leistungscluster bilden jene Leistungen die nach einem Instandhaltungs- oder Wartungsplan abzuwickeln sind, das gilt insbesondere für technische Anlagen. Die Budgetierung erfolgt dabei nach einem mit dem Facility Management abgestimmten Instandhaltungsplan, der Leistungsabruf selbst kann – sofern gewünscht - durch den Nutzer innerhalb vorgegebener Zeitfenster erfolgen.
Der Block der Einzelbeauftragung bleibt damit auf wirkliche Einzelaufträge beschränkt und ist in seiner Ursächlichkeit immer Benutzer dominiert. Übersiedlungen, Gebäudeadaptierungen oder auch Reparaturen sind typische Beispiele dafür.
Was wird durch dieses Modell bewirkt:

• Objektverwaltung sowie sämtliche gesetzlich oder gewerberechtlich relevanten Aktivitäten verbleiben in der Obhut des zentralen Facility Managements, ebenso die übergreifende Qualitätsprüfung, Reporting und FM – Kostenmanagement.
• Das objektgesteuerte Service Level Management erlaubt eine der Gebäudenutzung und strategischen Positionierung adäquate Leistungserbringung, bei gleichzeitiger Nutzung der scale of economy in der Bepreisung.
• SLA gesteuerte Leistungen wie Abrufbeauftragungen nach Instandhaltungsplänen reduzieren den Beauftragungsaufwand und flexibilisieren (ebenso wie die Einzelaufträge) das FM – Volumen aus Sicht der Nutzer. Zudem wird durch die mögliche  Einbindung der Nutzer in den Beauftragungsprozess die Koordination der Durchführung optimiert (und gleichzeitig das zentrale Facility Management schlank gehalten).
• Mögliche Beeinflussung von Budget und Kosten durch die Nutzer wird erzielt (und das Kostenbewusstsein verbessert)

Verbleibt noch die Frage, wie man dieses Konzept – allen voran die strategischen Vereinbarungen wie Leistungsstruktur, Objektkategorien, Service Levels – organisatorisch auf ein festes Fundament stellt. Nach Erfahrung des Verfassers hat sich dabei die Trennung von Strategie, Beauftragung und Ausführung als unverzichtbar erwiesen. Es empfiehlt sich,  dem operativen Facility Management auf Konzernebene eine Steuerungsgremium „FM Board“ zur Ausgestaltung der FM Strategie etc. voranzustellen. Für Detailplanung, Beauftragung, Performance- Monitoring wiederum ist eine zu etablierende taktische FM Organisation zuständig. In beiden Gremien sind die Geschäftsbereiche des Unternehmens vertreten.