Innovation ist ja ein schönes Schlagwort, mit dem sich jedes Unternehmen gerne brüstet. Ich behaupte mal, das zu wissen, denn mit Mobile Payments und der Mobile Wallet sind zwei meiner Kernthemen, die ich vertrete, sehr innovativ. Das führt dazu, dass man mit diesen Themen immer auf sehr viel Zustimmung stößt – denn jeder beschäftigt sich gerne mit innovativen Themen. Und spätestens seit dem iPhone weiß auch jeder, dass Innovationen das Beste sind, was einem Unternehmen passieren kann. Und seit dem iPod weiß auch jeder, dass es ihm so ergehen wird wie der Musikindustrie, wenn er die disruptive Technologie verpasst, die seine Branche umkrempeln wird – Preisdiktat durch einen neuen, innovativen Player, Verlust des eigenen Geschäftsmodells, Degradierung zur Pipe, etc.
Deswegen finden sich derzeit auch kaum Unternehmen, die nicht selbst heute oder spätestens morgen innovativ sein möchten. Zugegeben, innovativ zu sein ist ja auch deutlich interessanter als die nächste Runde von Kostensenkungen einzuleiten. Trotzdem ist die Anzahl der Steve Jobs und Larry Pages in dieser Welt sehr bescheiden. Denn die Spreu trennt sich dann vom Weizen, wenn es um die Umsetzung der Innovation geht – dies erfordert nämlich neben einer Idee, von denen es ja bekanntlich viele gibt, vor allem die Weitsicht und die Konsequenz, diese Idee a) frühzeitig mit einem ausgereiften Produkt und b) gegen alle bestehenden Widerstände mit langem Atem umzusetzen. Erst das ist dann die eigentliche Innovation.
Ein schönes, aktuelles Beispiel dazu ist der Markt für E-Books. Die Rolle der etablierten Unternehmen mit Tendenz zur Besitzstandswahrung nehmen in diesem klassischen Drama der Buchhandel und die Verlage ein. Als neuer, innovativer Player betritt Amazon mit dem Kindle die Bühne. Das Drama in fünf Akten spiegelt sich im begleitenden Stimmungsbild der Presse.
1. Akt – der erste Hype mit unausgereiften Umsetzungen
Die neue Idee entsteht und verbreitet sich. Deren langfristiges innovatives Potential wird von allen zuerst mit Begeisterung anerkannt. Erste Versuche sind aber meist noch nicht ausgereift im Vergleich mit dem bestehenden Produkt. Wir befinden uns auf Gartners Hype Cyle schnell im Tal der Enttäuschung. Es erscheint schon bald nicht mehr vorstellbar, dass die Innovation tatsächlich zur Gefahr wird. Somit besteht bei den Besitzstandswahrern nach ersten Versuchen kein akuter Handlungsbedarf mehr.
„Selbst Softwareprogrammierer schütteln energisch den Kopf, wenn von der Ablösung des gedruckten Buches die Rede ist. Die Besonderheit bedruckten Papiers ist nicht durch ein Display ersetzbar.“ (Spiegel, 18.12.2oo0)
2. Akt – der innovative Player ergreift die Chance zu handeln
Die Etablierten zögern und verharren nun in der Diskussion, da der Markt noch nicht existiert, ein Return of Invest nicht absehbar ist und der Aufwand nicht in Relation zum Ertrag zu stehen scheint. Der innovative Player hingegen gestaltet inzwischen mit vergleichsweise hohem Engagement und Investment ein gut funktionierendes – wenn auch meist noch nicht perfektes – Produkt.
„Eine ähnlich dramatische Entwicklung wie beim iPod erwartet [der Analyst] Weinstein nicht, glaubt aber daran, das Gerät [Amazons Kindle] könnte eine Entwicklung in Gang setzen, die die Lesegewohnheiten auf ähnliche Weise verändert, wie der iPod die Hörgewohnheiten verändert hat.“ (Spiegel, 7.7.2007)
3. Akt – der Nutzen wird infrage gestellt
Die Besitzstandswahrer reagieren auf die Umsetzung der Innovation mit großer Zurückhaltung und zögern weiter – warum ein neues Produkt, wenn das alte doch schon da ist? Die Mehrwerte und Potentiale der Innovation werden erst nicht erkannt, klein geredet oder als Lösung eines Problems dargestellt, dass es gar nicht gibt. Die Merkmale werden eins zu eins gegen die bestehende Lösung abgeglichen und heben sich daher von dieser noch nicht deutlich genug ab. Auch die ersten Automobile sahen ja noch aus wie Kutschen und konnten auch nicht viel mehr, sondern eher weniger.
„Der Nutzen von Kindle und Co. besteht derzeit vor allem darin, dass sie Platz sparen – mit entsprechender Speicherkarte aufgebohrt kann so ein notizblockkleines Gerät ganze Bibliotheken reisefertig machen. Aber wer braucht das? Wer würde dafür zahlen? Zumal auch E-Bücher der Buchpreisbindung unterliegen werden.“ (Spiegel, 15.10.2008)
4. Akt – der Mainstream folgt
Die besonderen Merkmale des neuen Produkts treten durch Verbesserungen und Weiterentwicklung zunehmend deutlicher hervor und die Lösungen für die nichtexistenten Probleme erweisen sich als der entscheidende Zusatznutzen, das Differenzierungsmerkmal, das die bestehenden Regeln des Marktes auflöst und neue Regeln definiert. Der darauf folgende, unerwartete Erfolg des innovativen Players bringt die Besitzstandswahrer in Zugzwang. Sie erkennen nun die Gefahren und versuchen, mit massivem Aufwand und hohen Investitionen den inzwischen schon großen Rückstand auf den Innovator durch interessen- anstatt kundenorientierte Kopien des Erfolgsrezeptes aufzuholen.
„Sobald Preis, Qualität und Komfort stimmen, werden gedruckte Bücher den gleichen Weg gehen wie Vinylschallplatten: Sie werden zu kostspieligen Nostalgieobjekten werden, die sich nur leistet, wer bereit und fähig ist, für nostalgisches Wohlgefühl einen Aufpreis zu entrichten. Und wenn die Verlagsbranche nicht sehr aufpasst, wird sie die gleichen Fehler wiederholen wie Musik- und Filmbranche: Sie wird ihren Kunden keine günstigeren, sondern schlechtere Angebote in digitaler Form machen. Die Kunden werden dann dorthin gehen, wo die gesuchte Ware gar nichts kostet.
Die Musikbranche hat das, was der Verlagsbranche möglicherweise bevorsteht, nach dem Siegeszug der Musiktauschbörse Napster sehr anschaulich vorexerziert. Was die Großen der Branche entwickelten, war nur halb so komfortabel wie Napster und kostete obendrein noch Geld. Nach einigem Hin und Her gab es schließlich einen gemeinsamen Download-Shop von Warner, BMG und EMI und einen weiteren von Sony und Universal. Dieser Rückschritt – welcher Kunde wusste schon, bei welcher Plattenfirma sein Lieblingskünstler unter Vertrag war? – sorgte für das vorhersagbare Ergebnis: Beide Modelle floppten. Komfort und Preis stimmten nicht.“ (Spiegel, 12.10.2011)
5. Akt – die Innovation etabliert sich
Das innovative Produkt wird als solches wahrgenommen, ist nun endlich auch kommerziell erfolgreich und ändert die Marktstrukturen grundlegend, da es zu dem etablierten Produkt inzwischen nicht nur konkurrenzfähig sondern diesem auch überlegen ist. Die Besitzstandswahrer müssen sich schmerzhaft an die neuen Rahmenbedingungen und ihre neuen Rollen anpassen oder verschwinden komplett vom Markt. An diesem Punkt hat dann auch jeder schon vorher gewusst, dass es so kommen musste, wie es denn auch kam.
„[Man hat] es in diesem Bereich mit mächtigen und oft rücksichtslosen Partnern zu tun. Amazon und Apple gelten als ruppige Verhandlungspartner, die den Anbietern die Bedingungen diktieren. An Verkaufszahlen aus den Downloadshops ist schwer heranzukommen, und gerade bei Apple dauert der Zulassungsprozess manchmal ziemlich lang. Wenn es schlecht läuft, kommt die App drei Monate nach dem Buch auf den Markt, wenn alles Marketing schon verpufft ist.“ (Spiegel, 15.10.2011)
Das äußerst lesenswerte Buch „The Innovator’s Dilemma“ zu dem Thema wurde von Clayton Christensen schon 1997 veröffentlicht. Sowohl die Musik- als auch die Verlagsindustrie hätten also gewarnt sein können.
Bei Mobile Payments und der Mobile Wallet befinden wir uns übrigens meiner Meinung nach derzeit im 3. Akt, Die Situation ist vergleichbar mit der bei anderen disruptiven Technologien wie den hier dargestellten E-Books – die Akte 4 und 5 werden bald folgen.
