Die Theory of Constraints, im deutschen auch Engpasstheorie genannt, stellt einen ganzheitlichen Ansatz zur Problemlösung in komplexen Umgebungen dar. Sie basiert auf der einem komplexen System innewohnende Einfachheit - durch Fokussierung auf die kybernetisch wirksamen Punkte eines Systems, wird eine Synchronisation der Elemente bewirkt -, so dass eine kontinuierliche Leistungsverbesserung des ganzen Systems erreicht wird.
Die TOC wurde als ganzheitliche Managementphilosophie von Dr. Eliyahu M. Goldratt entwickelt. Sie basiert auf dem bereits erwähnten Prinzip, dass jedes noch so komplexe System einer ihm innewohnenden Einfachheit unterliegt. Das bedeutet beispielhaft, dass sogar ein sehr komplexes System bestehend aus tausenden von Menschen, Investitions- und anderen Gütern, zu jedem Zeitpunkt durch eine nur sehr kleine Zahl von Elementen – wahrscheinlich nur eines (Engpass oder Constraint genannt) – begrenzt wird, und es diese Elemente sind, die es verhindern das Systemziel zu erreichen oder gar zu übertreffen.
Mit Hilfe der TOC ist es z. B. dem Management eines Unternehmens möglich, die wenigen signifikanten Faktoren bzw. Elemente zu identifizieren, die eine Leistungsbegrenzung für ihre Organisation darstellen. Werden diese begrenzenden Faktoren in systematischer Art und Weise in Angriff genommen, so führt diese Vorgehensweise zu signifikanten Verbesserungen der Wirtschaftlichkeit für das ganze Unternehmen.
Die Fünf Fokus-Schritte sind das Herz der TOC. Alle Anwendungslösungen sind davon abgeleitet. Diese lauten:
Schritt 1: Den Engpass identifizieren
Schritt 2: Entscheiden, wie der Engpass maximal ausgenutzt werden kann
Schritt 3: Alles andere der Entscheidung aus Schritt 2 unterordnen
Schritt 4: (Bewertung aller erdenklichen Alternativen, erst dann..) Den Engpass erweitern
Schritt 5: Wenn sich der Engpass verschiebt, beginne bei Schritt 1.
Was ist ein Engpass aus Sicht der TOC:Engpass (engl. constraint) – Jener Faktor, der letztendlich die Leistung eines Systems oder einer Organisation begrenzt. Es ist der Faktor, der wesentlich mehr zur Zielerreichung beitragen könnte, würde es einer Organisation gelingen, ihn zu vergrößern, ihn besser auszuschöpfen, oder ihm effektiver alles andere unterzuordnen.
in Anlehnung an TOCICO Dictionary, 2012, übersetzt von Jürgen Kanz [1]
Bei der Beantwortung der Fragen kommt manchem gleich eine alte Maschine in der Produktion in den Sinn, für die eigentlich schon lange ein Ersatz hätte beschafft werden müssen. Sie arbeitet bekannterweise viel zu langsam.
Dr. Eli Goldratt vergleicht ein System mit einer Kette oder mit Netzwerken von Ketten. Wie eine Kette, ist auch ein System nur so stark wie ihr schwächstes Glied [2].
Die Produktionslinie in der sich unsere alte Maschine befindet, können wir uns gedanklich noch vorstellen, und die alte Maschine ist schnell als Engpass identifiziert. Prima!
Doch wie verhält es sich bei der Vorstellung eines etwas komplexeren Systems? Betrachten wir einmal den folgenden durchgängigen Prozess:
Es handelt sich bei der Darstellung um ein etwas realistischeres Bild eines Netzwerks von Ketten, von der Marktnachfrage, über die interne Organisation, den Aktivitäten externer Lieferanten, bis hin zum Kunden. Sind Sie jetzt immer noch sicher, dass die "alte" Maschine den Engpass ihres beeinflussbaren Gesamtsystems darstellt? Sollten sich Zweifel einstellen, dann denken Sie über folgende andere Engpasstypen nach:
8. Menschenführung (Leadership) - Details hierzu befinden sich in meinem Blog
an anderer Stelle [3]
Die "materiellen" Engpasstypen 1 bis 6 sind in der Regel leichter zu identifizieren und die Gesamtleistung des Systems kann durch Anwendung der 5 Fokus-Schritte deutlich verbessert werden. Eli Goldratt hat für typische Engpässe in Produktion [4], Projektmanagement [5] und Lieferketten [6], sogenannte generische Lösungen entwickelt. Mittels dieser Lösungen, die selbstverständlich auf die individuellen Bedürfnisse der Unternehmen angepasst werden müssen, lassen sich typische Engpässe in den genannten Anwendungsbereichen kontrollieren und der Durchsatz signifikant verbessern.
Spannender wird es, sobald es um Leitsätze als Engpässe geht. Zum besseren Verständnis ein paar Beispiele:
"Wir werden keine neuen Entwicklungsprojekte freigeben, wenn der hochgerechnete IRR (Internal Rate of Return, deutsch: interner Zinsfluß) geringer als 20% für die nächsten 3 Jahre ist."
Ein typischer Grund, um nicht in neue Technologien zu investieren.
"Der Chef hat gesagt, wir machen alles so wie gehabt."
Ein typischer Grund, um auf der Basis einer vermutlich alten Aussage auch heute und in Zukunft nichts ändern zu müssen.
"Wenn wir eine Komponente nicht günstiger herstellen als einkaufen können, dann werden wir die Komponente outsourcen."
Ein nahmhafter Produzent ca. drei Jahre vor der Insolvenz.
"Wir sind ein Metallstanz Unternehmen."
Ein Grund, um nicht in Laserschneid-Technologie zu investieren.
Der "Renner" lautet jedoch: "Wir streben überall nach Effizienz!"
Über dieses Thema habe ich schon an anderer Stelle des öfteren geschrieben, von daher nur eine Frage an meine Leserinnen und Leser: Nehmen wir an, ihr Unternehmen hat 26 Abteilungen mit den Buchstaben A bis Z benannt. Sie wollen überall Optimierungen und damit Kostenreduzierungen nach dem Gießkannenprinzip durchführen. Wie können Sie sicher sein, dass die mit der Optimierung in Abteilung B einhergehende Kostenreduzierung nicht zu signifikanten Folgekosten in den Abteilungen M und X führt? Betrachten Sie dazu auch meine Beiträge zu "TOC Wege zur Bewertung von Managemententscheidungen" [7,8].Engpässe die durch Leitsätze und mangelhafte Menschenführung herrühren, sind meist sehr schwer zu identifizieren. Das gleiche gilt für "materielle" Engpasstypen in komplexen Umgebungen. Hier bleibt häufig nur der Weg, mittels der TOC-Denkprozesse tiefer einzusteigen und über negative Symptome zum Kernkonflikt und damit dem Kernproblem für eine grundlegende Lösung vorzudringen. Dabei liefern die TOC-Denkprozesse Antworten auf folgende Fragen:
Ihr
Jürgen Kanz
www.juergen-kanz.de
Quellen:
[1] "Die Supply Chain Lösungen der TOC", Roy Stratton und Rudolf Burkhard, Vortrag anläßlich der TOCICO Konferenz 2013
[2] "Was ist die 'TOC - Theory of Constraints', auch Engpasstheorie genannt?", http://juergenkanz.blogspot.de/2013/02/was-ist-die-toc-theory-of-constraints.html
[3] "Wenn Menschenführung (Leadership) der Engpass ist [Teil 5]", http://juergenkanz.blogspot.de/2012/10/wenn-menschenfuhrung-leadership-der.html
[4] EIN DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - PROJEKTE, https://leanpub.com/germantocdiyprojects
[5] EIN DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - PRODUKTION, https://leanpub.com/germantocdiymanufacturing[6] Ein DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - LIEFERKETTEN, https://leanpub.com/germantocdiydistribution [7] "TOC Wege zur Bewertung von Managemententscheidungen [1]", http://juergenkanz.blogspot.de/2013/07/wege-zur-bewertung-von.html[8] "TOC Wege zur Bewertung von Managemententscheidungen [2]", http://juergenkanz.blogspot.de/2013/07/toc-wege-zur-bewertung-von.html
Die TOC wurde als ganzheitliche Managementphilosophie von Dr. Eliyahu M. Goldratt entwickelt. Sie basiert auf dem bereits erwähnten Prinzip, dass jedes noch so komplexe System einer ihm innewohnenden Einfachheit unterliegt. Das bedeutet beispielhaft, dass sogar ein sehr komplexes System bestehend aus tausenden von Menschen, Investitions- und anderen Gütern, zu jedem Zeitpunkt durch eine nur sehr kleine Zahl von Elementen – wahrscheinlich nur eines (Engpass oder Constraint genannt) – begrenzt wird, und es diese Elemente sind, die es verhindern das Systemziel zu erreichen oder gar zu übertreffen.
Mit Hilfe der TOC ist es z. B. dem Management eines Unternehmens möglich, die wenigen signifikanten Faktoren bzw. Elemente zu identifizieren, die eine Leistungsbegrenzung für ihre Organisation darstellen. Werden diese begrenzenden Faktoren in systematischer Art und Weise in Angriff genommen, so führt diese Vorgehensweise zu signifikanten Verbesserungen der Wirtschaftlichkeit für das ganze Unternehmen.
Die Fünf Fokus-Schritte sind das Herz der TOC. Alle Anwendungslösungen sind davon abgeleitet. Diese lauten:
Schritt 1: Den Engpass identifizieren
Schritt 2: Entscheiden, wie der Engpass maximal ausgenutzt werden kann
Schritt 3: Alles andere der Entscheidung aus Schritt 2 unterordnen
Schritt 4: (Bewertung aller erdenklichen Alternativen, erst dann..) Den Engpass erweitern
Schritt 5: Wenn sich der Engpass verschiebt, beginne bei Schritt 1.
Was ist ein Engpass aus Sicht der TOC:Engpass (engl. constraint) – Jener Faktor, der letztendlich die Leistung eines Systems oder einer Organisation begrenzt. Es ist der Faktor, der wesentlich mehr zur Zielerreichung beitragen könnte, würde es einer Organisation gelingen, ihn zu vergrößern, ihn besser auszuschöpfen, oder ihm effektiver alles andere unterzuordnen.
in Anlehnung an TOCICO Dictionary, 2012, übersetzt von Jürgen Kanz [1]
- Was begrenzt die Leistung ihres Systems heute?
- Befindet sich die Begrenzung innerhalb des Systems (eine Ressource oder eine Regel bzw. Richtlinie), oder wird das System durch äußere Faktoren in seiner Leistung begrenzt (Markt, Materialqualität und oder -lieferungen, Lieferanten, ..., oder andere, vielleicht politische Vorgaben)?
- Bei einem Blick auf ihre Prozesse, wo ist der Punkt an dem sehr oft Beschleunigungen notwendig sind?
Bei der Beantwortung der Fragen kommt manchem gleich eine alte Maschine in der Produktion in den Sinn, für die eigentlich schon lange ein Ersatz hätte beschafft werden müssen. Sie arbeitet bekannterweise viel zu langsam.
Dr. Eli Goldratt vergleicht ein System mit einer Kette oder mit Netzwerken von Ketten. Wie eine Kette, ist auch ein System nur so stark wie ihr schwächstes Glied [2].
Die Produktionslinie in der sich unsere alte Maschine befindet, können wir uns gedanklich noch vorstellen, und die alte Maschine ist schnell als Engpass identifiziert. Prima!
Doch wie verhält es sich bei der Vorstellung eines etwas komplexeren Systems? Betrachten wir einmal den folgenden durchgängigen Prozess:
Es handelt sich bei der Darstellung um ein etwas realistischeres Bild eines Netzwerks von Ketten, von der Marktnachfrage, über die interne Organisation, den Aktivitäten externer Lieferanten, bis hin zum Kunden. Sind Sie jetzt immer noch sicher, dass die "alte" Maschine den Engpass ihres beeinflussbaren Gesamtsystems darstellt? Sollten sich Zweifel einstellen, dann denken Sie über folgende andere Engpasstypen nach:- Markt - nicht genug Nachfrage nach einem Produkt oder einer Dienstleistung
- Ressourcen - nicht genug Mitarbeiter, Ausstattung, oder Flächen
- Material - Schwierigkeiten bei der Beschaffung des geigneten Materials
- Lieferanten - unzuverlässige Lieferungen in Menge und Qualität, extrem lange Lieferzeiten
- Finanzen - unzureichende Liquidität (Cash Flow) zur Aufrechterhaltung des laufenden Betriebs
- Wissen/Kompetenz - notwendiges Wissen, Erfahrungen, Informationen zur Verbesserung der betrieblichen Leistungsfähigkeit ist nicht gegeben
- Leitsätze - Gesetze, Regeln, Richtlinien, Normen, oder praktisch gelebtes Mitarbeiterverhalten, dass zu Blockaden führt
8. Menschenführung (Leadership) - Details hierzu befinden sich in meinem Blog
an anderer Stelle [3]
Die "materiellen" Engpasstypen 1 bis 6 sind in der Regel leichter zu identifizieren und die Gesamtleistung des Systems kann durch Anwendung der 5 Fokus-Schritte deutlich verbessert werden. Eli Goldratt hat für typische Engpässe in Produktion [4], Projektmanagement [5] und Lieferketten [6], sogenannte generische Lösungen entwickelt. Mittels dieser Lösungen, die selbstverständlich auf die individuellen Bedürfnisse der Unternehmen angepasst werden müssen, lassen sich typische Engpässe in den genannten Anwendungsbereichen kontrollieren und der Durchsatz signifikant verbessern.
Spannender wird es, sobald es um Leitsätze als Engpässe geht. Zum besseren Verständnis ein paar Beispiele:
"Wir werden keine neuen Entwicklungsprojekte freigeben, wenn der hochgerechnete IRR (Internal Rate of Return, deutsch: interner Zinsfluß) geringer als 20% für die nächsten 3 Jahre ist."
Ein typischer Grund, um nicht in neue Technologien zu investieren.
"Der Chef hat gesagt, wir machen alles so wie gehabt."
Ein typischer Grund, um auf der Basis einer vermutlich alten Aussage auch heute und in Zukunft nichts ändern zu müssen.
"Wenn wir eine Komponente nicht günstiger herstellen als einkaufen können, dann werden wir die Komponente outsourcen."
Ein nahmhafter Produzent ca. drei Jahre vor der Insolvenz.
"Wir sind ein Metallstanz Unternehmen."
Ein Grund, um nicht in Laserschneid-Technologie zu investieren.
Der "Renner" lautet jedoch: "Wir streben überall nach Effizienz!"
Über dieses Thema habe ich schon an anderer Stelle des öfteren geschrieben, von daher nur eine Frage an meine Leserinnen und Leser: Nehmen wir an, ihr Unternehmen hat 26 Abteilungen mit den Buchstaben A bis Z benannt. Sie wollen überall Optimierungen und damit Kostenreduzierungen nach dem Gießkannenprinzip durchführen. Wie können Sie sicher sein, dass die mit der Optimierung in Abteilung B einhergehende Kostenreduzierung nicht zu signifikanten Folgekosten in den Abteilungen M und X führt? Betrachten Sie dazu auch meine Beiträge zu "TOC Wege zur Bewertung von Managemententscheidungen" [7,8].Engpässe die durch Leitsätze und mangelhafte Menschenführung herrühren, sind meist sehr schwer zu identifizieren. Das gleiche gilt für "materielle" Engpasstypen in komplexen Umgebungen. Hier bleibt häufig nur der Weg, mittels der TOC-Denkprozesse tiefer einzusteigen und über negative Symptome zum Kernkonflikt und damit dem Kernproblem für eine grundlegende Lösung vorzudringen. Dabei liefern die TOC-Denkprozesse Antworten auf folgende Fragen:
- Was soll verändert werden?
- Welcher (Ziel-)Zustand soll erreicht werden?
- Wie soll die Veränderung herbeigeführt werden?
Ihr
Jürgen Kanz
www.juergen-kanz.de
Quellen:
[1] "Die Supply Chain Lösungen der TOC", Roy Stratton und Rudolf Burkhard, Vortrag anläßlich der TOCICO Konferenz 2013
[2] "Was ist die 'TOC - Theory of Constraints', auch Engpasstheorie genannt?", http://juergenkanz.blogspot.de/2013/02/was-ist-die-toc-theory-of-constraints.html
[3] "Wenn Menschenführung (Leadership) der Engpass ist [Teil 5]", http://juergenkanz.blogspot.de/2012/10/wenn-menschenfuhrung-leadership-der.html
[4] EIN DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - PROJEKTE, https://leanpub.com/germantocdiyprojects
[5] EIN DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - PRODUKTION, https://leanpub.com/germantocdiymanufacturing[6] Ein DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - LIEFERKETTEN, https://leanpub.com/germantocdiydistribution [7] "TOC Wege zur Bewertung von Managemententscheidungen [1]", http://juergenkanz.blogspot.de/2013/07/wege-zur-bewertung-von.html[8] "TOC Wege zur Bewertung von Managemententscheidungen [2]", http://juergenkanz.blogspot.de/2013/07/toc-wege-zur-bewertung-von.html
