Als Steve Jobs im Oktober 2011 starb, sahen manche Auguren in den Medien die Marke Apple am Rande des Abgrunds. Denn die Person Steve Jobs war über Jahrzehnte DAS Bild von Apple.
Als Gründer war er natürlich Vater des Unternehmens, aber eben nicht nur das, er war über all die Zeit immer präsent, wenn es um die Weiterentwicklung der Marke ging und darum, diese mit Leben zu füllen. Umso mehr war es für Apple eine große Herausforderung, den viel zu frühen Verlust dieser zentralen Führungsfigur zu meistern.
Das Beispiel Apple stellt eindrucksvoll den Zusammenhang zwischen Unternehmensführung und Marke dar. Starke Marken brauchen starke Unternehmensführer, die den Prozess initiieren, vorantreiben und steuern. Zentrale Führung und entsprechende Kompetenzen sind dabei insbesondere in vier Phasen der Marken- und Organisationsentwicklung gefragt:
Phase 1 – Erkennen, wann es Zeit zu handeln ist
Die Frage, ob und wann ein Unternehmen an seiner Markenpositionierung arbeiten sollte, ist sicherlich schwer zu beantworten. Denn im Tagesgeschäft des Managements gerät das klare Markenprofil oft aus dem Blickfeld.
Dabei ist es der zentrale Kern, auf den alle unternehmerischen Aktivitäten abgestimmt sein sollten. Die Unternehmensführung ist daher gut beraten, in einer Phase der Neuorientierung alle Sinne zu aktivieren und hellwach zu sein:
Folgen strategische Projekte einer gemeinsamen Linie oder laufen sie ohne Zusammenhang nebeneinander her? Reagieren oder agieren wir? Wie sprechen Kunden – und die eigenen Mitarbeiter – über die Marke?
Wer sich die Zeit nimmt, Stimmen und Stimmungen innerhalb und außerhalb der Organisation einzufangen, in den offenen Dialog mit den Beteiligten zu treten und dabei auch gefestigte Meinungen zu hinterfragen, erfährt viel über das eigene Unternehmen und seine Identität.
Je häufiger in solchen Gesprächen eine fehlende Orientierung als Erklärung für unternehmerische Missstände genannt wird, desto dringlicher wird es, mit der Firma in eine gezielte Phase der Identitätsfindung zu gehen.
Phase 2 – Situation offenlegen, Problembewusstsein schaffen
Ist der Handlungsbedarf erkannt, geht es darum den Prozess der Identitätsfindung so zu gestalten, dass am Ende tatsächlich klar wird, in welche Richtung es gehen soll und erkennbar wird, wofür das Unternehmen am Markt steht.
Unverzichtbar ist, zunächst durch intensive Selbstreflexion und Beobachtung ein klares und ungetrübtes Bild von der Ausgangssituation zu schaffen. Dabei helfen Fragen wie: Was von dem, was wir tun, erzeugt Resonanz bei Kunden und Partnern? Was schreiben uns Kunden zu?
Was wissen wir und was vermuten wir über Kunden? Worin sind wir einzigartig? Welche Signale senden wir an Kontaktpunkten aus? Was macht unsere Leistung einzigartig und wo sind wir andererseits austauschbar?
Wieder ist es die ureigenste Aufgabe der Unternehmensführung, die Diskussion zu diesen Fragen anzustoßen: Sie sollte einen repräsentativen Mikrokosmos aus dem Unternehmen, also Führungskräfte und Mitarbeiter aus allen Bereichen und Hierarchien damit konfrontieren und einen offenen Dialog dazu starten.
Wichtig ist dabei eine kritisch-konstruktive Betrachtung des eigenen Unternehmens, denn nur so kann ein von allen geteiltes Bild der Realität des Unternehmens mit allen seinen Stärken und Schwächen entstehen.
Dieses wiederum ist Voraussetzung für das Problembewusstsein, das unverzichtbar für den Prozess der Neuorientierung ist. Denn wenn die Menschen im Unternehmen die Notwendigkeit, sich für die Zukunft anders aufzustellen, nicht verstehen, gehen sie diesen Weg auch nicht mit.
Phase 3 – Zur Mitarbeit am Zukunftsbild ermutigen
Zukunftsbilder sind in der Lage, enorme Energien im Unternehmen freizusetzen. Sie sind die eigentlichen Quellen für die Erneuerung von Organisationen.
Um ein starkes Zukunftsbild zu entwickeln, sollte die Unternehmensführung in der dritten Phase einen Prozess des Erforschens und Entdeckens von neuen Möglichkeiten starten und Raum für einen konstruktiven, offenen Diskurs schaffen.
Instrumente wie Think Tanks, Benchmark-Safaris, Kontaktpunkt-Checks oder das Sammeln von Kundenstimmen bringen Führungskräfte und Mitarbeiter dazu, ihre Denkmuster und Meinungen aufzubrechen, Bestehendes in Frage zu stellen und Neues zuzulassen.
Wichtig ist dabei, dass die Unternehmensleitung nicht dominant auftritt, denn das untergräbt die Entstehung unkonventioneller Überlegungen. Vielmehr sollte sie aktiv mitmachen und sich offen und wertneutral in den kreativen Prozess einbringen.
Dann hat sie die Möglichkeit, innere Blockaden der Mitarbeiter aufzuspüren und gezielt aufzulösen. Aus diesem Prozess werden am Ende attraktive, zukunftsfähige strategische Eckpunkte für die strategische Positionierung und Ausrichtung resultieren – keine Wunschbilder, sondern umsetzbare, erfolgsrelevante Zukunftsbilder.
Daraus entwickelt die Unternehmensführung dann das Bild der zukünftigen Ausrichtung. Wichtig dabei: Die getroffene Entscheidung muss nachvollziehbar sein.
Phase 4 – Keinen Zweifel an der Umsetzung lassen
In der Phase der Umsetzung ist die Unternehmensführung besonders gefordert: Von ihrem Verhalten hängt es ab, ob das Zukunftsbild für das Unternehmen tatsächlich richtungsgebend wird oder ob es als Konzept in der Schublade verschwindet.
Nicht nur die bereits beteiligten Personen erwarten jetzt von der Führung, dass sie die Weichen für die Umsetzung stellt. Auch die bisher nicht unmittelbar am Prozess beteiligten Mitarbeiter müssen eingebunden werden.
Es lohnt sich, auch hierfür einen systematischen Kommunikationsprozess zu gestalten, um die Verbreitung der neuen Strategie im Unternehmen sicherzustellen.
Die Führung muss deutlich machen, dass sie es mit der Umsetzung erst meint („walk the talk“). Dazu gehört, entschlossen Schritte der Umsetzung zu initiieren, einen transparenten und tragfähigen Prozess ins Leben zu rufen und möglichst klare, richtungsgebende Maßnahmen zu setzen.
Damit dies alles auch für alle Mitarbeiter erkennbar wird, sollte der Dialog im Unternehmen auch in der Phase der Umsetzung weitergehen.
Es muss klar werden, dass das neue Zukunftsbild für alle gilt – das heißt notfalls auch, sich von Führungskräften zu verabschieden, die diesen Weg nicht mitgehen wollen.
Fazit
Markenentwicklung ist eine Managementaufgabe, für die erlernbare Methodenkompetenz nicht ausreicht. Eine gesamte Organisation komplett und nachhaltig auf ein klares Markenprofils auszurichten, erfordert neben Management-Skills wirkliche Führungsqualität.
Denn Marken leben von Ideen und Werten und werden erkennbar an den Menschen, die für sie einstehen. Womit wir wieder beim Beispiel Steve Jobs und Apple wären.
Dass die Auguren mit ihren Unkenrufen nicht Recht behielten und Apple auch heute gut dasteht, zeigt ja gerade, dass Steve Jobs hervorragend gearbeitet hat. Er hat die Marke so stark gemacht, dass sie auch unter seinen Nachfolgern weiterhin höchst erfolgreich ist – und für immer mit seinem Namen verbunden bleibt.
