Von der Business Strategie zur strategiekonformen IT – Aktivitätenplanung

Verfasser: Mag. Erich Kaltenböck, Senior Consultant TEMA

Teil 1: Von der Business Strategie zur IT Strategie
Die Ableitung der IT Strategie aus der Unternehmensstrategie ist zwar als Grundprinzip eine Selbstverständlichkeit, die geübte Praxis zeigt jedoch kaum Beispiele die eine nachvollziehbare, strategiekonforme Prioritätensetzung bis auf Ebene der Aktionspläne oder zumindest Entwicklungs- und Projektpläne erlauben. Dabei ist eine konsistente strategische  Durchdringung nicht nur unter dem Aspekt der „Manageability“ von Bedeutung, sondern vor allem auch als operatives Instrument für die einzelnen IT Teams im Rahmen ihrer Aktivitätenplanung. Die Integration des „top down“-Ansatzes der Strategieentwicklung mit dem „Bottom up“-Ansatz der operativen Aktivitätenplanung wird so zum „Turbo-Boost“ für die IT.
Ausgangspunkt der IT Strategieentwicklung sind die Strategischen Erfolgspositionen (im Folgenden mit SEP abgekürzt) der Unternehmensstrategie (auf die Entwicklung derselben wird an anderer Stelle - „Balanced Strategy“ - eingegangen). Zur Ableitung der IT-SEPs ist ergänzend eine Potenzialanalyse der IT durchzuführen, die einerseits die Veränderungen am IT-Markt, andererseits die intern bestehenden Potenziale berücksichtigt.

Beispiele für Veränderungen am IT-Markt wären etwa Themen wie Cloud Computing, Social Media / Web 2.0, hohe verfügbare Bandbreiten, Open Source Produkte, Web Services / SOA, oder etwa in der Software Entwicklung das Aufkommen von Agile Development. Interne Potenziale geben meist Aufschluss über Standardisierungs- und Konsolidierungsoptionen, über den Kostenstatus und bestehende Verbesserungspotenziale. 
Als Beispiele für mögliche IT-SEPs seien genannt:

• Qualität mit Fokus auf Verfügbarkeit und Performance im Betrieb
• Lösungen zur Automatisierung der internen Arbeitsabläufe
• Ausbau der Nutzung der Konzernsynergien
• Kurze Entwicklungszeiten
• Compliance mit IT Security Standards
• Kosteneffizienz im Betrieb
• Inhouse - Know How (Kapazität u. Ausbildung) in definierten IT-Schlüsseltechnologien
• etc….

Aus den IT SEPs werden dann die IT-Scorecard-Ziele (sofern eine Balanced Scorecard in Verwendung ist) in Abstimmung mit den Scorecard-Zielen des Unternehmens abgeleitet. Dies geschieht in gewohnter Weise anhand der Scorecard-Quadranten „Produkte – Prozesse – HR – Finanzen“. Die Produkte aus IT-Sicht sind in erster Linie die Applikationen und die den Applikationen zugrunde liegende Infrastruktur, zur Prozess-Strukturierung können Standard -IT-Prozessmodelle wie etwa ITIL herangezogen werden, der Einfachheit halber unterscheiden wir hier zwischen Organisation u. Steuerung, Entwicklung, Betrieb, Sourcing und Service Level Management (diese Ebene eignet sich erfahrungsgemäß am besten zur Definition der IT Strategie i.e.S.), aus HR-Sicht sind unter der Gesichtspunkt der IT Strategie vorwiegend Ausbildung / Entwicklung und strategisches Kapazitätsmanagement von Bedeutung. Die Finzanzstrategie beschäftigt sich einerseits mit strategischen Aspekten wie Kauf vs. Leasing etc., aber auch Themen wie Verrechnungsmodell, Tarifbildung und natürlich dem Kostenmanagement insgesamt.
Die resultierende IT-Strategie i.e.S. definiert die grundlegenden Gestaltungsprinzipien und somit den Handlungsspielraum zur Erreichung der Ziele. Die Hauptbestandteile und korrelierenden Inhalte derselben sind (unter Anwendung o.a. Struktur):

Mit Vorliegen der aus den SEPs abgeleiteten IT Strategie oder besser gesagt deren Inhalte in o.a. Struktur ist der Grundstein für eine geschäftskonforme IT-Strategie gelegt. Ohne konsistente Transformation in die Masterplanung und ohne nachvollziehbare „Integration“ der Themen die aus den IT-Abteilungen (wie zB. Anwendungsentwicklung, Infrastrukturmanagement, Support..) kommen, kann allerdings der optimale Wirkungsgrad der Strategie nicht eingefahren werden. (Dazu Teil 2 des Artikels, der asap gepostet wird)