Über scheinbare Ziele und fehlende Visionen

Meine Beiträge zur Engpasstheorie (Theory of Constraints) haben in verschiedenen Foren zu interessanten Kommentaren geführt. Eine mehrfach genannte Reaktion lautet sinngemäß:
"Die TOC bietet hervorragende Anwendungslösungen [1], aber es gibt in unserem Unternehmen keine Ziele dafür!"

Bild: David Niblack

Als ich mit dieser Aussage konfrontiert wurde, habe ich sie anfangs - ehrlich gesagt - nicht verstanden. Warum sollte die Reduzierung von Durchlaufzeiten und Beständen oder die Durchsatzerhöhung nicht zum Zielportfolio eines Unternehmens gehören? Schließlich kannte ich doch von meinen früheren Arbeitgebern und Kunden durchaus ähnlich lautende Zielvorgaben wie Ebit steigern, Bestände reduzieren, oder die Produktentwicklung beschleunigen, um nur einige zu nennen.
Zugegeben ich habe seinerzeit auch erfahren müssen, dass die Ziele auf Abteilungs- bzw. Bereichsebene dem Silo-Denken folgten. D.h., es wurde versucht auf Abteilungsebene lokale Optimierungen zu schaffen. Schwierig wurde die Sache besonders dann, wenn sich die Ziele der Abteilungen untereinander widersprachen, also in unterschiedliche Richtungen zielten. Hauptsache, es konnten auf (lokaler) Abteilungsebene scheinbare Verbesserungen auf einem Tabellenblatt präsentiert und damit letztlich das Weihnachtsgeld gesichert werden.
Da half auch kein Gerede über SMARTe Ziele. Was fehlte waren echte Unternehmensziele, die sich an einer Vision ausrichteten; ohne Widersprüche.
Sollte sich ein Teil meiner Leser in einem ähnlichen Umfeld befinden, mit fehlenden Visionen und unausgegorenen Zielen?
Nachfolgend der Versuch einer Situationsklärung:
Was bedeuten die Begriffe Vision und Mission?
Unternehmen drücken in ihrer Vision aus, was sie in Zukunft mit ihren Mitarbeitern erreichen und selbst sein wollen. Die Mission zeigt allen Kunden, wofür das Unternehmen steht. So können beide enorme Energien freisetzen - wenn sie treffend formuliert sind. Das setzt voraus, dass die Führung Impulse gibt und die Mitarbeiter beteiligt. [2]Haben Führungskräfte und Unternehmen eine Vision?
Dazu zwei aktuelle Beiträge anderer Autoren:

Der Hernstein Management Report zum Thema sagt aus [3]: "Der Umfrage zufolge nehmen 60 % der befragten Führungskräfte die Rolle des Kommunikators ein, gefolgt von der Vorbildrolle (43 %). Als Visionär sehen sich nur 12 %, was dem dritten Platz entspricht." Weiter heißt es: "Es wundert nicht, dass Führungskräfte die Rolle des Kommunikators verstärkt hervorheben. In Zeiten, in denen die Geschäftsentwicklung sehr dynamisch ist und ein Change-Prozess dem anderen folgt, ist Kommunikation extrem wichtig". Dem stimme ich absolut zu. Kommunikation ist extrem wichtig, allerdings frage ich mich auch, was der Auslöser für die vielen Change-Prozesse gewesen ist? Basierend auf einer Vision mit zugehörigen Zielen scheint dies offensichtlich nicht geschehen zu sein.
Booz & Company beschreiben ein noch dunkleres Bild [4]: "Jedem zweiten Manager fehlt es an einer Vision zur Entwicklung des eigenen Unternehmens. Zu diesem Fazit kommt eine aktuelle Befragung der Beratungsgesellschaft Booz & Company, für die über 1.800 Führungskräfte interviewt wurden. Ein weiteres Problem ist der strategische Planungsmangel. So setzen fast zwei Drittel der Manager widersprüchliche Prioritäten, entscheiden impulsiv und unüberlegt und gehen zu viele Projekte gleichzeitig an." "Im Idealfall stimmt die Vision, die ein Manager hat, mit der für das Unternehmen überein. Da das Shareholder-Value-Streben heutzutage jedoch kurzfristig ausgerichtet ist, sind viele Führungskräfte innerlich zerrissen."

Mit einer visionären Unternehmensführung scheint es in vielen Unternehmen tatsächlich nicht so weit her zu sein, glaubt man den beiden Quellen. Viable Vision: "Innerhalb von vier Jahren den jährlichen Umsatz in jährlichen Gewinn verwandeln"Die von Dr. Goldratt geprägte Viable Vision klingt herausfordernd und manchem Leser vielleicht auch unrealistisch. Doch dessen ungeachtet ist sie eine VISION. Um diese Vision mit Strategien und Taktiken zu untermauern, entwickelten Eli Goldratt und sein Team die sogenannten Strategie & Taktik Bäume. Dabei handelt es sich um durchdachte Werkzeuge zur Manifestation von Visionen durch Strategien, Taktiken und Zielen.

Beispiel: Strategy & Tactic Tree for Consumer Goods [6]

Zum weiteren eignen sie sich hervorragend zur Kommunikation mit Mitarbeitern und aller Art von 'Stake Holdern'. Der Zusammenhang und der Beitrag des Einzelnen zur Vision wird erkennbar, dient dem Verständnis und führt zu Motivation.
Neben den existierenden Strategie & Taktik Bäumen für die TOC-Anwendungslösungen, lassen sich praktisch alle individuellen Visionen durch zu entwickelnde S&Ts manifestieren und visualisieren.
Zusammenfassend können wir festhalten, dass es ausreichend viele Werkzeuge gibt, um Visionen in Ziele, und letztlich in Geld zu transformieren. Doch wie eingangs beschrieben steht dem ein Mangel an Visionen gegenüber. Was kann man tun?
Ihr
Jürgen Kanz
www.juergen-kanz.de

Quellen:[1] TOC-Anwendungslösungen für Projekte, Produktion, Lieferketten, https://leanpub.com/u/juergenkanz [2] http://www.business-wissen.de/handbuch/vision-und-mission/, Stand: 03.02.2013
[3] In welcher Rolle sich Führungskräfte sehen, http://www.elektronikpraxis.vogel.de/berufkarriere/articles/378673/
[4] Jedem zweiten Manager mangelt es an Unternehmensvision, http://www.elektronikpraxis.vogel.de/themen/elektronikmanagement/strategieunternehmensfuehrung/articles/304660/
[5] Viable Vision: "Innerhalb von vier Jahren den jährlichen Umsatz in jährlichen Gewinn verwandeln", http://juergenkanz.blogspot.de/2010/10/viable-vision-innerhalb-von-vier-jahren.html
[6] Introduction to Distribution, Dr. Lisa Ferguson, TOCICO-Webinar, 02.02.2013