Teambesetzung in Beratungsunternehmen

Je unschärfer ein Problem erscheint oder die Aufgabenstellung für ein Projekt ist, desto mehr lohnt der Einsatz eines Teams aus komplimentären Fähigkeiten, Kenntnissen und Kulturen. Denn um so mehr kommt es hier darauf an, eine Situation aus möglichst vielen Perspektiven zu analysieren.

Je konkreter die Aufgabe ist, desto eher sollte man einen Mix aus nahe beieinander liegenden Spezialisten einsetzen. Wie Peter Felixberger (Gründer von ChangeX) schreibt: Man will nicht von einem Team aus Visionären, Elektrikern und Schuhdesignern operiert liegen, wenn man auf dem OP-Tisch liegt. Man will auch nicht vier OP-Schwestern oder vier Chirurgen. Man braucht insbesondere nicht die, die gerade zufällig Zeit haben (!).

Genau letzteres ist aber leider der Normalfall in vielen Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen. Das gilt erstaunlicherweise besonders für die knowhow-intensiven Branchen. Jedenfalls, wenn diese traditionell und hierarchisch auf "Ressourcenauslastung" gesteuert werden. Hier versucht jeder Abteilungsleiter lediglich, seine Leute irgendwie unterzubringen und die sich zufällig ergebenen Projektthemen anschließend zu einem Abteilungsprofil zusammen zu reimen...

Das hohe Risiko dieser Vorgehensweise reduziert man in der Industrie, indem man dem Kundenprojektleiter die Projektverantwortung überlässt. Das Ergebnis schadet am Ende allen. Zuerst der Qualität der Projektergebnisse. Dann der Zufriedenheit des Kunden. Es macht einen Unterschied, ob dieser sich lediglich Verstärkung einkaufen wollte und selbst wusste, wohin die Reise gehen soll. Oder ob er glaubte, sich echte Spezialisten einzukaufen, die selbst eine Problemlösung entwickeln. Aber auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter, leidet, wenn diese permanent als etwas verkauft werden, was sie nicht sind. Sie kommen so nicht weiter und bauen so ihre Stärken nicht aus. Der Wertbeitrag ihres Arbeitgebers zu ihrem Lebenslauf sinkt.

Wohlgemerkt: Es geht mir nicht darum, immer nur dasselbe Handwerk auszuüben. Aber der rote Faden muss erkennbar und entwickelbar bleiben. Dies macht den Unterschied zwischen attraktiven und unattraktiven Dienstleistungsarbeitgebern aus.

Fazit:
Der wahllose, gerade verfügbare, Skillmix macht noch keine "Diversity". Breite Diversity braucht man in Projekten mit unscharfen oder grundlegenden strategischen Aufgabenstellungen. je konkreter der Auftrag, desto enger wird der Bedarf an Diversity.


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