In den 80er und 90er Jahren bot sich im Zuge der Globalisierung vor allem großen Unternehmen, eine Risikoreduktion durch das Outsourcing der Herstellung. Speziell in Zeiten der Rezession stellen eigene Grundstücke, Fabriken und Arbeitskräfte ein hohes Risiko dar, da diese bei rückgängiger Kapazitätsauslastung schnell zur Last werden können. Die Anpassung der Kapazitäten an die jeweilige Wirtschaftslage ist für produzierende Unternehmen daher eine große Herausforderung. Verknüpft mit der Idee, dass VerbraucherInnen Marken und keine Produkte kaufen, kam der Gedanke, die Herstellung des physischen Produktes anderen zu überlassen und sich in erster Linie auf die Herstellung einer Markenidentität zu konzentrieren (vgl. Klein 2001, S. 25-27).
“Jahrelang hielten wir uns für ein produktorientiertes Unternehmen, d. h., wir konzentrierten uns voll und ganz auf Design und Herstellung des Produkts. Heute aber wissen wir, dass die Vermarktung des Produktes das Wichtigste ist.“, so die Haltung des damaligen Nike CEO Phil Knight (ebd., S. 42).
Nike war nicht das einzige Unternehmen, das auf Brand-Management fokussierte und die Produktion anderen überließ. John Ermatinger, Präsident von Levi Strauss Amerika, erklärte die Entscheidung des Konzerns, zwischen November 1997 und Februar 1999 22 Fabriken zu schließen und in Nordamerika 13.000 Arbeiter zu entlassen mit folgendem Statement (vgl. ebd., S. 205):
„Wir verfolgen in Nordamerika die Strategie, uns intensiv auf Markenmanagement, Marketing und Produktdesign zu konzentrieren, um die Bedürfnisse und Wünsche der Verbraucher im Bereich Freizeitkleidung zu befriedigen. Indem wir einen bedeutenden Teil unserer Produktion vom kanadischen und US-amerikanischen Arbeitsmarkt wegverlegen und an Auftragnehmer auf der ganzen Welt vergeben, verschaffen wir dem Unternehmen eine größere Flexibilität bei der Zuteilung von Ressourcen und Kapital an seine Marken. Diese Schritte sind von zentraler Wichtigkeit, wenn wir wettbewerbsfähig bleiben wollen.“ (ebd., S. 205)
