Verfasser: Mag. Erich Kaltenböck, Senior Consultant TEMA
Die rapide wachsenden Anforderungen an die Demand – Supply – Chain, die Frequenz der Verfügbarkeit neuer Technologien, oder die strikte Notwendigkeit zur Kostenreduktion sowohl in der primären als auch sekundären Leistungserbringung sind die wohl häufigsten Ursachen – begründet in der stets wachsenden Dynamik des Marktes – für die Tatsache, dass erfolgreiche Unternehmen einem permanenten Veränderungsprozess unterliegen.
Obwohl Key – Know How zur erfolgreichen Umsetzung der Veränderungen im Unternehmen, wird professionelles Projektmanagement oft sträflich vernachlässigt.
Warum scheitern Projekte oder bringen nicht die erwarteten Ergebnisse?
Weil sie schlecht gemanagt sind!
Dies mag vordergründig arrogant klingen. Durchlaufen Sie bitte gedanklich die im Folgenden genannten typischen Merkmale für schlecht laufende Projekte und überlegen Sie sich, ob diese durch besseres Projektmanagement zu vermeiden sind. Sie werden zum Schluss kommen: „Ja!“
Typische Projektdefizite:
Die Säulen zum Projekterfolg
Professionelles Projektmanagement beruht auf 4 entscheidenden Faktoren:
Ad 1.: Projektmanagement - Methode
Eine professionelle Projektmanagement – Methode stellt einen klar strukturierten, standardisierten Ablauf des Projektes sicher, definiert klare Verantwortlichkeiten in der Projektorganisation und steuert das Projekt auf Basis geeigneter Berichte. Letztere inkludieren auch die Notwendigkeit des Vorhandenseins messbarer Kriterien für den Projekterfolg.
Bild 1 verdeutlicht am Beispiel von „PRINCE2“ („Projects In Controlled Environments“ hat sich als Projektmanagementmethode zumindest „in der ersten Reihe“ positioniert und ist – obwohl aus der Informationstechnologie kommend – generell einsetzbar), dass jedes Projekt in definierten Phasen abläuft, die wiederum klar definierte Outputs in Bezug auf die vereinbarten Steuerungsobjekte haben (müssen):
Ist der Output der „Start up“ – Phase eines Projektes ein formeller Projektvorschlag, so beinhaltet dieser unter anderem einen „High Level Business Case“, während der eigentliche Projektantrag als Ergebnis der Projektinitialisierung („Initiate a project“) bereits einen detaillierten Business Case beinhalten muss etc. Jede Phase hat klar definierte Outputs zu den Steuerungsobjekten mit einem jeweils klar definierten Detaillierungsgrad und zugehörigen Verantwortlichkeiten. Damit ist nicht nur die Einhaltung der formell notwendigen Kommittments inkl. jener des Topmanagements sichergestellt, sondern auch der im gesamten Projektverlauf für den Projekterfolg notwendige Status für alle Steuerungsobjekte.
Die wichtigsten Steuerungsobjekte sind:
Natürlich hängt die Komplexität im Steuerungsmodell von der Größe des Projektes und der resultierenden Projektorganisation ab. Die Strukturierung der Teams und inhaltlichen Arbeitspakete obliegt soweit der Erfahrung des Projektmanagers, ABER für die Strukturierung der Phasen, Dokumente und Verantwortungen sowie der PM – Prozesse – allen voran Eskalation und Change Management – ist die Anwendung professioneller Methodik unverzichtbar.
Ad 2.: Auswahl der Projektleitung und des Teams
Nur ein „Dream Team“ liefert traumhafte Ergebnisse! Bedenken sie die Anforderungen an einen Projektleiter und das gesamte Team. „Zufällig verfügbare“ Ressourcen in das Projekt zu stecken, verurteilt das Projekt von vorneherein zum Scheitern.
Checkliste der Anforderungen an den Projektleiter:
Ad 3.: Bereitstellung des erforderlichen Know Hows und Nutzung von best practices
In den meisten betriebswirtschaftlichen Optimierungsprojekten sowie bei ERP – Implementierungen ist die Verfügbarkeit ausreichenden Geschäftsprozess – Know Hows unverzichtbar. Die Verwendung von Referenzmodellen und Nutzung vorhandener (ERP – konformer) best practices ist hier ein entscheidender Vorteil.
Bild 2 zeigt eine Überblicksgrafik aus dem TEMA – Geschäftsprozess – Referenzmodell zum Hauptprozess Beschaffung Rohstoffe. Die darin enthaltenen Subprozesse sind bis auf Basis einzelner Tasks im Detail definiert und nach best practices gestaltet. Zudem unterscheidet sich beispielsweise der Beschaffungsprozess von Rohstoffen, Hilfs- und Betriebsstoffen und Dienstleistungen etc. Sonderformen der Beschaffung wie etwa Vendor Managed Inventory, Konsignationsabwicklung oder Lohnproduktion etc. ist jeweils ein separater Prozess gewidmet. Gerade das Thema Beschaffung ist zudem ein gutes Beispiel für die Wichtigkeit der Integration mit FI / CO in Bezug auf Materialbestandsführung- (vs. Direktmaterial) und Bewertung
Ad 4.: Schaffen projektunterstützender Rahmenbedingungen
Die „projektunterstützenden Rahmenbedingungen“ sind jene Punkte, von denen man sagen könnte „Jeder weiß es, aber keiner tut es!“. Deshalb seien sie zur Sicherheit an dieser Stelle wiederholt:
Die rapide wachsenden Anforderungen an die Demand – Supply – Chain, die Frequenz der Verfügbarkeit neuer Technologien, oder die strikte Notwendigkeit zur Kostenreduktion sowohl in der primären als auch sekundären Leistungserbringung sind die wohl häufigsten Ursachen – begründet in der stets wachsenden Dynamik des Marktes – für die Tatsache, dass erfolgreiche Unternehmen einem permanenten Veränderungsprozess unterliegen.
Obwohl Key – Know How zur erfolgreichen Umsetzung der Veränderungen im Unternehmen, wird professionelles Projektmanagement oft sträflich vernachlässigt.
Warum scheitern Projekte oder bringen nicht die erwarteten Ergebnisse?
Weil sie schlecht gemanagt sind!
Dies mag vordergründig arrogant klingen. Durchlaufen Sie bitte gedanklich die im Folgenden genannten typischen Merkmale für schlecht laufende Projekte und überlegen Sie sich, ob diese durch besseres Projektmanagement zu vermeiden sind. Sie werden zum Schluss kommen: „Ja!“
Typische Projektdefizite:
- Ungenügende Detailplanung
- Lückenhafte Fortschrittskontrolle
- Fehlende Abnahme – Milestones
- Mangelnde Kundeninvolvierung
- Mangelnde Kommunikation
- Unklare Spezifikation
- Fehlende Dokumentation
- Offene Managemententscheidungen
- Regelmäßige Terminüberschreitungen
- Unzuverlässige externe Dienstleister
- Überlastete Projektmitarbeiter
- Das Projekt wird verspätet abgeschlossen
- Die geplanten Projektkosten werden überschritten
- Das Projekt bringt nicht das erwartete Ergebnis
Die Säulen zum Projekterfolg
Professionelles Projektmanagement beruht auf 4 entscheidenden Faktoren:
- Anwendung einer geeigneten Projektmanagementmethode
- Auswahl der Projektleitung und der Teammitglieder
- Bereitstellung des erforderlichen Know Hows – intern wie extern (in Falle von Optimierungs- und Implementierungsprojekten zumeist Geschäftsprozess-Know How) und Nutzung von best practices
- Schaffung projektunterstützender Rahmenbedingungen
Ad 1.: Projektmanagement - Methode
Eine professionelle Projektmanagement – Methode stellt einen klar strukturierten, standardisierten Ablauf des Projektes sicher, definiert klare Verantwortlichkeiten in der Projektorganisation und steuert das Projekt auf Basis geeigneter Berichte. Letztere inkludieren auch die Notwendigkeit des Vorhandenseins messbarer Kriterien für den Projekterfolg.
Bild 1 verdeutlicht am Beispiel von „PRINCE2“ („Projects In Controlled Environments“ hat sich als Projektmanagementmethode zumindest „in der ersten Reihe“ positioniert und ist – obwohl aus der Informationstechnologie kommend – generell einsetzbar), dass jedes Projekt in definierten Phasen abläuft, die wiederum klar definierte Outputs in Bezug auf die vereinbarten Steuerungsobjekte haben (müssen):
Ist der Output der „Start up“ – Phase eines Projektes ein formeller Projektvorschlag, so beinhaltet dieser unter anderem einen „High Level Business Case“, während der eigentliche Projektantrag als Ergebnis der Projektinitialisierung („Initiate a project“) bereits einen detaillierten Business Case beinhalten muss etc. Jede Phase hat klar definierte Outputs zu den Steuerungsobjekten mit einem jeweils klar definierten Detaillierungsgrad und zugehörigen Verantwortlichkeiten. Damit ist nicht nur die Einhaltung der formell notwendigen Kommittments inkl. jener des Topmanagements sichergestellt, sondern auch der im gesamten Projektverlauf für den Projekterfolg notwendige Status für alle Steuerungsobjekte.
Die wichtigsten Steuerungsobjekte sind:
- der Projektfortschritt
- die Kosten
- die Ressourcen
- der Business Case
- die Qualität / Spezifikation
- das Risiko
- die Kommunikation
- die Änderungsanforderungen
Natürlich hängt die Komplexität im Steuerungsmodell von der Größe des Projektes und der resultierenden Projektorganisation ab. Die Strukturierung der Teams und inhaltlichen Arbeitspakete obliegt soweit der Erfahrung des Projektmanagers, ABER für die Strukturierung der Phasen, Dokumente und Verantwortungen sowie der PM – Prozesse – allen voran Eskalation und Change Management – ist die Anwendung professioneller Methodik unverzichtbar.
Ad 2.: Auswahl der Projektleitung und des Teams
Nur ein „Dream Team“ liefert traumhafte Ergebnisse! Bedenken sie die Anforderungen an einen Projektleiter und das gesamte Team. „Zufällig verfügbare“ Ressourcen in das Projekt zu stecken, verurteilt das Projekt von vorneherein zum Scheitern.
Checkliste der Anforderungen an den Projektleiter:
- Kenntnis / Anwendung einer professionellen PM Methode (siehe oben)
- Experte in Aufgabenstrukturierung und kaufmännischem Projektcontrolling
- Sozialkompetenz in der Führung und im Coaching von Mitarbeitern
- „Standing“ des Projektleiters im Unternehmen, Mitglied in Unternehmensgremien
- Engagement und Entscheidungsorientiertheit
- Sachkenntnis über projektrelevante Technologie(n)
- Kenntnis über relevante Geschäftsprozesse und deren Integration
- Idealerweise Expertenstatus in einem der Sachgebiete des Projekte
- Kernteam nicht zu groß!
- Sinnvolle „ausgewogene“ Vertretung aller erforderlichen Bereiche zB. Supply Chain, FI/Controlling , Technik
- Ergänzendes Know How im Team (Geschäftsprozesse, Technologie, Interdisziplinäres Wissen)
- Ausgewogene Sozialstruktur zwischen Leaders und Players sowie Seniors / Juniors etc.…
- Teamstruktur (Subteams) in Abhängigkeit der Komplexität des Projektes
Ad 3.: Bereitstellung des erforderlichen Know Hows und Nutzung von best practices
In den meisten betriebswirtschaftlichen Optimierungsprojekten sowie bei ERP – Implementierungen ist die Verfügbarkeit ausreichenden Geschäftsprozess – Know Hows unverzichtbar. Die Verwendung von Referenzmodellen und Nutzung vorhandener (ERP – konformer) best practices ist hier ein entscheidender Vorteil.
Bild 2 zeigt eine Überblicksgrafik aus dem TEMA – Geschäftsprozess – Referenzmodell zum Hauptprozess Beschaffung Rohstoffe. Die darin enthaltenen Subprozesse sind bis auf Basis einzelner Tasks im Detail definiert und nach best practices gestaltet. Zudem unterscheidet sich beispielsweise der Beschaffungsprozess von Rohstoffen, Hilfs- und Betriebsstoffen und Dienstleistungen etc. Sonderformen der Beschaffung wie etwa Vendor Managed Inventory, Konsignationsabwicklung oder Lohnproduktion etc. ist jeweils ein separater Prozess gewidmet. Gerade das Thema Beschaffung ist zudem ein gutes Beispiel für die Wichtigkeit der Integration mit FI / CO in Bezug auf Materialbestandsführung- (vs. Direktmaterial) und Bewertung
Ad 4.: Schaffen projektunterstützender Rahmenbedingungen
Die „projektunterstützenden Rahmenbedingungen“ sind jene Punkte, von denen man sagen könnte „Jeder weiß es, aber keiner tut es!“. Deshalb seien sie zur Sicherheit an dieser Stelle wiederholt:
- Involvierung des Topmanagements im Projekt
- Projektfortschritt als Teil der Management – Agenda
- Projekterfolg als Zielvereinbarung der relevanten Bereichsleiter
- Bei Großprojekten Schlüsselpersonen zu 100% für das Projekt freistellen
- Notwendige Ausbildungen für die Projektteammitglieder VOR dem Projektstart
- Erfolgsabhängige Anreize für Projektmitglieder schaffen
- Regelmäßige positive Kommunikation über das Projekt im Unternehmen
- Im Bedarfsfall Einsatz externer Ressourcen untern Beibehaltung der internen Leadership
