Praktische Führung

Es wird ja viel über Führung und Management geschrieben. Die einen sind dafür, die anderen dagegen. Aber was ist eigentlich die Aufgabe von Führungspersonen?

Eine sehr gute Erklärung liefert aus meiner Sicht Reinhard K. Sprengers Buch “Radikal führen”. Danach hat Führung fünf Kernaufgaben:

  • Zusammenarbeit organisieren - Klar, das ist der Ausgangspunkt. Verschiedene Aktivitäten müssen so “verdrahtet” werden, dass ein Gesamtergebnis entsteht. Dazu gehört natürlich auch die Zielsetzung.
  • Transaktionskosten senken - Für die Zusammenarbeit müssen günstige Rahmenbedingungen geschaffen werden. “Irgendwie” kann man sich auch ohne Führung zusammenraufen. Mit Führung soll es ökonomischer sein.
  • Konflikte auflösen helfen - Irgendwas ist immer. Dann muss Führung helfen, wieder Kohärenz herzustellen.
  • Zukunftsfähigkeit sichern - Heute gut zusammenarbeiten, bedeutet nicht, dass das auch noch morgen funktioniert. Innen wie außen können sich Verhältnisse verändern; darauf muss Führung (proaktiv) reagieren.
  • Mitarbeiter führen - Nicht nur die Zusammenarbeit will geführt werden, auch der Einzelne. Immer geht es ja um Ziele, die erreicht werden sollen. Hilfe kann da nicht schaden. Und schließlich müssen auch noch Stellen in der Zusammenarbeit geeignet besetzt werden, damit es bei guter “Verdrahtung” auch wirklich fließen kann.

Wenn ich durch diese Brille auf Unternehmen schaue, dann verstehe ich sehr gut, was funktioniert und was nicht - und warum. Ein Schema, das mir schon sehr geholfen hat.

Aber trotzdem: Irgendwas hat mir noch gefehlt beim Verständnis. Und das ist mir heute klar geworden, als ich mit meiner Tochter einen Nähkurs bei Zick und Zack in Hamburg besucht habe.

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Dort wurde uns nämlich gesagt, dass eine Nähmaschine Führung brauche.

Der zu nähende Stoff muss unter der stationären automatischen Nadel entlangbewegt werden, um eine Naht zu produzieren. Das übernimmt der Transporteur unterhalb der Nadel.

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Er zieht den Stoff, den der Nähfuß auf ihn drückt, an der Nadel vorbei. Die Richtung ist einstellbar; normalerweise bewegt sich der Stoff weg vom Näher, aber der kann ihn auch zu sich hin wandern lassen.

Der Stoff ist also grundsätzlich in Bewegung, die Naht entsteht von allein. Irgendwie. Denn bisher ist da sozusagen nur “rohe Kraft am walten”.

Was jetzt noch fehlt, das ist… Führung.

Die “rohe Kraft” des Transporteurs muss auf ein Ziel ausgerichtet werden. Und zwar immer wieder.

Hier sehen Sie, wie ich zur Übung entlang auf den Stoff gezeichneter Linien nähe. Der Stoff bewegt sich zwar von allein - nur nicht unbedingt “linientreu”. Ich muss ihn immer wieder nach-führen.

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Dazu gehört, dass ich die Richtung korrigiere, indem ich den Stoff unter der Nadel drehe. Wenn die Richtungsänderung zu krass ist wie bei einer Zickzack-Linie, muss ich den Nähvorgang dafür sogar unterbrechen.

Darüber hinaus muss ich die “globale” Geschwindigkeit regulieren. Das tue ich über einen Fußschalter. Der bestimmt, wieviel “Input” sich die Maschine zum Nähen holt. Der Transporteur zieht sich ja den Stoff selbst.

Das ist aber noch nicht alles. Mein Aha-Moment bestand darin, dass ich fühlen konnte, was Micro-Management bedeutet.

Micro-Management entsteht nämlich immer dann, wenn zusätzlich zum allgemeinen Arbeitsfluss noch versucht wird, im Detail zu optimieren. Man überlässt das Resultat nicht dem Prozess, sondern greift lokal immer wieder ein.

Das führt bei Menschen zu Unmut. Die fühlen sich bevormundet; man lässt sie ja nicht die Arbeit tun, für die sie einmal kompetent gehalten wurden, sondern greift ein. Wer micro-managet, der vertraut nicht.

Daraus resultieren in Bezug auf den Produktionsfluss Stockungung und Qualitätsverlust.

Und genau das habe ich eben spüren können: Sobald ich anfing, den Stoff in Transportrichtung auf die Nadel noch zusätzlich zu zu schieben (Druck, push), war das Ergebnis schlechter. Dito, wenn ich anfing, den Stoff in Transportrichtung noch zusätzlich hinter der Nadel zu ziehen (pull).

Die Naht war sofort ungleichmäßig und die Ausrichtung entlang einer Linie fiel sofort schwerer.

Führung bedeutet mithin, einen Prozess aufzusetzen - und sich dann weitgehend rauszuhalten. Wer über die im Prozess wirkenden Kräfte noch drückt oder zieht… der betreibt Micro-Management. Das Ergebnis sind Stauungen oder Risse. In jedem Fall gerät etwas aus dem Gleichgewicht und der Arbeitsfluss wird gestört.

Führung bedeutet, in Kontakt bleiben mit dem Prozess. Immer wieder schauen, ob der noch fließt und auch noch auf das Ziel ausgerichtet ist. Falls nicht, muss nachjustiert werden - aber vorsichtig. Und eher nicht an den einzelnen Prozesselementen (lokale Optimierung), sondern am Ganzen (globale Optimierung).

Wenn es mit der Naht bei mir nicht geklappt hat, dann aufgrund von Micro-Management und zu wenig Blick auf das Ganze. Schlechte Führung also.

Es schien einfacher, nah an der Nadel den Stoff zu ziehen/drücken, als die Gesamtgeschwindigkeit zu regulieren. Und es war attraktiver, überhaupt mit der Maschine zu nähen, statt das Nähen vorzubereiten. So habe ich zum Beispiel ein Band, das ich auf eine Tasche nähen wollte, nicht vorher mit Nadeln ausreichend fixiert. Ich dachte, ich kriege es durch Eingriffe nahe an der Nadel während des Stoffdurchlaufs hin, das Band gerade drauf zu nähen. So musste ich auf die harte Tour lernen, dass gute Vorbereitung hilft, den Durchsatz zu erhöhen.

Auch das gehört zu Führung: Bewusstsein dafür vermitteln, dass zu guter Zusammenarbeit auch darin besteht, auf Qualität von Input und Output zu achten. Systeme definieren sich ja durch das, was zwischen ihren Bestandteilen fließt.

Aber auch das ist eine Sache, die eben nicht während der Produktion geschehen sollte. Da müssen die Prozessschritte schon gut “verdrahtet” sein. Führung ist eine Sache des Rahmens, in dem Produktion stattfindet.

An der Nähmaschine habe ich ja auch nicht selbst die Naht hergestellt. Dazu greifen die Teile der Nähmaschine ineinander. Vielmehr habe ich in guten Moment einfach nur “sanft” geführt.

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Das Ergebnis war dann doch passable und nützlich. Ich habe bei der Führung die Kurve gekriegt. Aber wie ist das im Tagesgeschäft? Kriegt Management da auch immer die Führungskurve? Das scheint mir nicht der Fall zu sein.

Da ist Micro-Management an der Tagesordnung - insbesondere, wenn irgendetwas sowieso nicht rund läuft. Da wird gedrückt und gezogen, statt auf den Gesamtprozess zu schauen. Wie sind die Prozessbeteiligten eigentlich grundsätzlich zueinander angeordnet? Wie ist die Qualität des Input? Wo gibt es einen Engpass?

Vielleicht würde ja mal ein Nähkurs für Führungskräfte helfen? Da kann man eine Menge lernen, nicht nur über Führung. Und Spaß macht es obendrein, mal wieder etwas Anfassbares mit den Händen hergestellt zu haben.


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