Neurobiologie im Coaching: Was Coaches, Personaler und Führungskräfte wissen sollten.

Und unter welchen drei Bedingungen Menschen gern lernen.

Globalisierung, Digitalisierung und der Wandel der Unternehmen erfordert von Führungskräften und Mitarbeitern eine immer höhere Lernbereitschaft. Die Neurobiologie liefert bereits heute viele Ansätze, wie Veränderungs- und Lernangebote gehirngerecht konzipiert sein müssen. Das hat für die Bereiche Coaching, Personalarbeit und Führung wichtige Konsequenzen.

Die gute Nachricht: Veränderung ist nicht leicht – aber möglich. Denn unser Gehirn ist neuroplastisch. Es kann sich lebenslang verändern. Aber nur wenn es entsprechende Anreize zur Bildung von neuen neuronalen Netzwerken bekommt.

Was können Führungskräfte, Personalleiter, Trainer und Coaches aus den Erkenntnissen der Neurowissenschaften lernen? Wie müssen deren Angebote für Mitarbeiter, Coachees und Seminarteilnehmer konzipiert sein, damit sie auf Interesse treffen? Und vor allem: in der Praxis umgesetzt werden.

Was passiert in Ihrem Gehirn, wenn Sie etwas lernen?

Das Gehirn ist ein Leben lang anpassungsfähig. Damit sich im Gehirn neue Verschaltungen und Synapsen entwickeln, braucht es eine neue Herausforderung, aber eine, die für uns bedeutsam ist und emotional bewegt.

Die emotionalen Zentren sind Kerngebiete im Mittelhirn. Die Neuronen dort haben lange Fortsätze in alle anderen Hirnteile hinein. Wenn uns etwas bewegt und aufwühlt, werden diese emotionalen Zentren stark aktiviert.

Und dann werden neuroplastische Botenstoffe wie Adrenalin, Noradrenalin und Dopamin ausgeschüttet. Für die Praxis heißt ds: Die wirken wie Dünger und veranlassen die dahinter liegenden Nervenzellen und Netzwerke dazu, all das, was im Zustand der Begeisterung getriggert wurde, zu festigen: Wir lernen etwas Neues!

Häufige Irrtümer, wie Menschen lernen.

Damit Mitarbeiter für neue Ideen und Verhaltensweisen offen sind, wird oft Coaching eingesetzt. Doch oft existieren über das Lernen von neuen Inhalten einige hartnäckige Vorurteile:

• „Menschen lernen am besten unter Druck.“
  Aber unter Stress und Druck lernt das Gehirn selten Neues, sondern greift automatisch auf bewährte Denkmuster, den Autopiloten, zurück.
• „Viele Menschen wollen gar nichts Neues lernen.“
  Menschen wollen immer dann etwas lernen, wenn Sie davon stark angezogen oder begeistert sind, und die Inhalte für sie persönlich bedeutsam sind.
• „Belohnung und Bestrafung sind die besten Motivatoren”.
  Zugegeben: beides wirkt – kurzfristig. Doch wenn der Reiz oder die Bedrohung wegfällt, ist auch die Motivation weg. Jeder, der versucht hat, seine Kinder mit dieser Strategie zu etwas zu bewegen, weiß das.
• „Ältere Mitarbeiter lernen kaum noch”.
  Kommt darauf an. Doch bis ins hohe Alter werden täglich Millionen neuer Nervenzellen gebildet. Ob diese auch miteinander vernetzt werden, hängt davon ab, ob und wie man sie anwendet. „Use it or loose it!“ nennen das die Neurobiologen. Was nicht genutzt wird, verschwindet.

„Use it or loose it!“

Warum Begeisterung und Bedeutsamkeit entscheidend sind.

Für die Bereitschaft, sich neues Wissen anzueignen, spielen äußere Motivations- oder Manipulationsversuche oder das Lebensalter eine geringe Rolle. Viel wichtiger ist, ob der Lernstoff und die Darbietung positive Gefühle auslöst. Es kommt in der Praxis weniger auf das WAS an als auf das WIE.

Der Neurobiologe Gerald Hüther veranschaulichte das mal auf einem Kongressvortrag:

„Selbstverständlich kann ein 80-jähriger Mann noch die chinesische Sprache lernen. Vom Gehirn her betrachtet – kein Problem. Doch wenn sich dieser Mann in den Volkshochschulkurs „Chinesisch für Anfänger“ setzt, mit anderen 70- und 80-Jährigen – das wird zäh.
Doch angenommen, derselbe 80-Jährige verliebt sich in eine junge Chinesin und zieht mit ihr in ihr Heimatdorf. Jede Wette, dass er sich nach einem halben Jahr einigermaßen auf Chinesisch verständigen kann. Mit demselben Gehirn, mit dem er im Volkshochschulkurs sitzen würde.“

Entscheidend ist allein die emotionale Beteiligung!

Was uns mit Begeisterung erfüllt, machen wir von selbst. Niemand muss uns dazu auffordern oder motivieren. Noch nicht mal loben oder anerkennen. Stattdessen belohnen wir uns selbst, weil die Beschäftigung uns gute Gefühle – also einen positiven Botenstoff-Cocktail – liefert.

Beim typischen Frontalunterricht in der Schule sind viele Schüler gelangweilt und desinteressiert. Dürfen die Schüler sich ein Projekt zu dem Thema aussuchen und bearbeiten, steigt meistens die Aktivität. Beim Lernen, wie man möglichst schnell mit zwei Daumen Texte ins Smartphone tippt, sind dieselben „unmotivierten“ Jugendlichen mit viel Ausdauer dabei.

Das Gehirn ist immer dasselbe. Den Unterschied macht der Rahmen, in dem gelernt wird.

Hier sind es vor allem drei Rahmenbedingungen, bei denen Neues am schnellsten gelernt und angewendet wird. Diese können auch in die Arbeit einer Führungskraft als Coach, in die Teamarbeit oder in die Konzeption von Persönlichkeitsseminaren einfließen:

1. Verbundenheit
   Menschen sind soziale Wesen, die nicht ohne starke Bindungserfahrungen leben können. Werden Menschen ausgegrenzt wie zum Beispiel beim Mobbing, werden neuronal die gleichen Zentren aktiviert wie bei körperlichem Schmerz. (Lieberman/Eisenberger, 2004)
   Ein überstimuliertes, ängstliches Gehirn wechselt schnell in einen ruhigeren Zustand, wenn der Mensch Verbundenheit zu anderen wahrnimmt. Das Bindungshormon Oxytocin spielt hierbei die Hauptrolle. Dieser Botenstoff beruhigt das Angstzentrum (Amygdala) des Gehirns. Aus diesem Grund sind nach Terrorakten wie jüngst in Paris und Brüssel gemeinsame Demonstrationen und Gedenkfeiern so wichtig. Die Menschen vergewissern sich dadurch: Wir sind nicht allein. Wir sind verbunden – wenn auch im Schmerz und in der Trauer.
2. Selbstwirksamkeit
   Ein Kind, das beim Laufenlernen hundert Mal hinfällt, denkt nicht: „Vielleicht ist das doch nichts für mich, dieses Laufen!“ Die kindliche Neugier sorgt für einen permanente Dusche von Botenstoffen, die ihm helfen, auch Frustrationen wegzustecken und sein Ziel weiter zu verfolgen.
   Wir alle haben als junge Menschen viele Jahre erlebt, dass wir uns Neues aneignen können. Dass wir wachsen.
   Jedes Mal, wenn wir etwas Neues ausprobieren und erleben, dass wir darin besser werden, schüttet das Gehirn neuroplastische Botenstoffe aus. Als Folge beginnt der präfrontale Kortex, aktiv zu werden und bildet neue Vernetzungen.
   Wenn wir erleben, dass wir mitgestalten können, können wir unsere Potenziale besser und leichter entfalten. Gut daran zu sehen, wie viele Menschen in Deutschland sich ehrenamtlich engagieren. In Vereinen, in der Pflege und jetzt in der Flüchtlingshilfe.
3. Begeisterung und Freude
   Sie brauchen nur auf Ihr eigenes Leben schauen. Das was Sie am meisten fesselt, machen Sie gerne. Sie finden Zeit dafür und machen es immer wieder. Und: Sie werden immer besser darin. Sie sind Ihr eigene Coach!
   Das hat ganz handfeste neurobiologische Gründe. Durch die häufige Beschäftigung bilden sich zu diesem Thema laufend neue Netzwerke. Egal ob Sie gern klassische Musik hören, alle Nachrichten über Ihren Fußballverein sammeln oder gern im Garten werkeln.

Auf die Selbstführung wie auch auf die Führung von Mitarbeitern haben diese drei neurologischen Gesetzmäßigkeiten erheblichen Einfluss.

Warum werden viele Führungsvorgaben nicht umgesetzt?

Das hätte damals in Tschernobyl in russisch dastehen müssen.

Darauf gibt die Wissenschaft der Neurobiologie klare Antworten. Das Gehirn eines Menschen wird stark durch sein soziales Umfeld geformt. Neben dem privaten Familienleben sind es vor allem die Beziehungen am Arbeitsplatz zu Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kunden, die hier jeden Tag über Jahrzehnte prägend wirken.

Führen heißt: Ziele vorgeben und dafür sorgen, dass sie erreicht werden. Ein Arsenal von unterschiedlichsten Führungsinstrumenten steht dazu zur Verfügung. Warum bleiben die meisten mitunter wirkungslos?

In einem Vortrag vor einigen Jahren sagte dazu der Neurobiologe Gerhard Roth:

„Bloße  Appelle  an  die  Einsicht  bleiben wirkungslos, denn  sie  aktivieren  allein  die  Netzwerke  des  bewusstseinsfähigen  cortico-hippocampalen  Systems,  das  auf  die verhaltensrelevanten  limbischen  Netzwerke  keinen  wesentlichen  Einfluss hat. Solche Appelle verändern höchstens  unser   deklaratives  Gedächtnis,  nicht  aber  unser  Verhalten.

Dies  bedeutet  generell,  dass  Einsicht  allein  nicht  zu  einer  Verhaltensänderung  führt. Dazu braucht es einen  „emotionalen  Aufruhr“,  der auf das  Unbewusste  des  anderen einwirkt   und   damit   Veränderungen   subcorticaler   limbischer   Zentren   auslöst.   Erst diese Prozesse sorgen dafür, dass bestimmte Neuromodulatoren  und  Neuropeptide  ausgeschüttet werden.“

Dieser „emotionale Aufruhr“ sind Begeisterung, Anteilnahme und Flow.

Allzu oft werden in Unternehmen jedoch noch Motivations- oder Dressurwerkzeuge angewendet, mit denen Mitarbeiter belohnt oder bestraft werden. Incentive-Wettbewerbe, Bonuszahlungen, Dienstwagenregelungen usw. mit dem Ziel, Denken, Einstellungen und Verhaltensweisen von Mitarbeitern zu beeifnlussen. Diese Maßnahmen wirken – kurzfristig. Die gewünschten neuen Verhaltensweisen werden aber nicht in der Persönlichkeit verankert, sondern verfliegen schnell – sobald der Reiz der Belohnung oder der Druck der Bestrafung wegfällt.

Nur die intrinsische Belohnung, die durch Verbundensein und Selbstwirksamkeit entsteht, versickert nicht. Weil man sie sich als Botenstoff-Dusche selbst gibt und sie auch immer stark mit Sinn aufgeladen ist. Warum engagieren sich Tausende Deutsche ohne Bezahlung in der Flüchtlingshife? Weil altruistische Menschen sich selbst belohnen ­ durch Ausschüttung von körpereigenen Opioiden im Belohnungszentrum ihres Gehirns.

Altruisten werden high durch Helfen.Tweet This

Dabei gibt es gibt einen großen Unterschied zwischen Spaß und Freude.

• Spaß ist kurzfristig.
  Wenn der Spaß sich erschöpft hat, sucht man den Kick durch etwas anderes. Viele Motivationsinstrumente in der Führungsarbeit erzeugen nur kurzfristige Strohfeuer-Begeisterung, die bald verpufft.
• Freude ist eine durchgehende Erfahrung.
  Denn Freude ist immer mit Sinnhaftigkeit verknüpft. Es ist eine hohe Kunst, andere so zu führen, dass sie sich neuen Erfahrungen öffnen und dadurch ihre eigenen Potenziale erweitern.
  Ein wichtiges Instrument ist dabei eine gute Feedback-Kultur. Nicht das jährliche Mitarbeitergespräch, das in der Praxis vorhersagbar abläuft und lustlos abgewickelt wird. Sondern Feedback durch tägliche Begegnungen während der Arbeit, in denen Mitarbeiter erleben, dass sie ernst genommen werden und ihr Beitrag geschätzt wird.

Warum werden viele Seminarinhalte in Unternehmen nicht umgesetzt?

Sie kennen das bestimmt.
Sie lesen ein Buch oder besuchen ein Seminar und beschließen, einiges davon in Ihrem Leben umzusetzen. Nach ein paar Wochen erinnern Sie sich an Ihren Entschluss – und müssen erkennen, dass Sie nichts oder nur wenig umgesetzt haben.

Sich jetzt selbst zu kritisieren, bringt wenig.

Hilfreicher ist schon die Erkenntnis, dass die Seminarinhalte Sie emotional offensichtlich nicht genügend erreicht haben.
Denn in Situationen, wo uns etwas begeistert, emotionale bewegt oder mit Sinn erfüllt, schüttet unser Gehirn neuroplastische Botenstoffe aus. Dadurch wird der präfrontale Kortex aktiv und bildet neue Vernetzungen. Und dort liegen unsere verborgenen Potenziale!

• Plötzlich bekommen wir Ideen, wie wir etwas umsetzen können.
• Bekommen Lust, uns der Sache anzunehmen.
• Schaufeln uns die Zeit frei, um damit anfangen zu können.
• Handeln nach dem Spruch: „Wer etwas will, findet Wege. Wer etwas nicht will, findet Gründe.“

Plötzlich wissen wir, was wir wollen. Auch weil wir unsere eigenen Gründe gefunden haben und emotionale Kraft dahinter spüren.

Haben Sie gerade etwas Zeit?
Dann schauen Sie doch mal dieses Video an – und beobachten Sie, ob und was Sie daran begeistert.

Wie kann man ein Coaching oder Persönlichkeitsseminar gehirngerecht konzipieren?

Ein Seminar, in dem Teilnehmer neue Inhalte kennenlernen und vor allem hinterher umsetzen sollen, darf sich nicht primär auf die Wissensvermittlung beschränken. Das können Vorträge, Bücher oder Onlinekurse besser und günstiger.

Ein Präsenzseminar kann aber – viel besser als ein Buch – die oben genannten Rahmenbedingungen schaffen. Es kann die Teilnehmer einladen und ermutigen,  neue Erfahrungen zu machen. Das gelingt vor allem, dann wenn es in der Seminargestaltung diese drei Punkte berücksichtigt:

1. Verbundenheit ermöglichen.
   Kein ermüdender Frontalunterricht des Trainers, um theoretische Inhalten zu vermitteln. Diese besser im Vorfeld als PDF zuschicken.
   Möglichst viele kurze erlebnisaktivierende Einheiten, in denen die Teilnehmer das Erarbeitete miteinander austauschen.
   Keine Gruppendynamik erlauben, in der Vielredner sich profilieren und den Gruppenprozess dominieren. Sondern eine sichere Atmosphäre für alle schaffen. Denn damit Teilnehmer sich öffnen und nicht frühzeitig aus Angst „zumachen“, ist die Gruppenatmosphäre entscheidend.
   Trainer-Gurus fördern hier gern die Beziehung zwischen sich und dem „Publikum“. Das ist jedoch für die Verbundenheit der Teilnehmer nicht förderlich. Je mehr der Trainer sich zurücknehmen kann und die Gruppe ermutigt, Kontakte untereinander zu knüpfen, umso besser für die Verbundenheit.
2. Selbstwirksamkeit steigern.
   Das Lernniveau sollte so gewählt und angepasst werden, dass sich alle Teilnehmer angesprochen fühlen und miteinander agieren können. Das ist natürlich in einer größeren Gruppe schwieriger herzustellen. Auch aus diesem Grund arbeite ich in meinen Persönlichkeitsseminaren nur mit maximal sechs Teilnehmern.
3. Klarheit über die eigenen inneren Bilder ermöglichen.
   Von klein auf lernen wir, wie es in der Welt zugeht und wie wir uns darin zurechtfinden können. Diese inneren Bilder werden unbewusst abgespeichert und formen unsere Wahrnehmung, unsere Interpretation der Wirklichkeit. Doch dies sind „nur“ unsere inneren Bilder, es ist nicht die Realität: „Die Landkarte ist nicht die Landschaft“.
   Es ist immer ein Quantensprung in der persönlichen Entwicklung, wenn jemand versteht und erfahren hat, dass wir alle zwar auf derselben Erde leben aber jeder selbst seine Realität gestaltet.  Mit Achtsamkeits-Übungen lässt sich das ganz leicht vermitteln.

Wann sind Führungstrainings, Coachings und Persönlichkeitstrainings besonders wirksam?

Verhaltens-Schemata können nur verändert werden, wenn sie emotional aktiviert werden und gleichzeitig durch neue Erlebnisse andere Erfahrungen gemacht und dann durch Wiederholung dieser Erfahrungen „gespurt“ werden.

Die Erkenntnisse der Neurobiologie haben vor allem Konsequenzen für die Arbeit von Führungskräften, Trainern und Coaches. Denn alle drei Berufsgruppen wollen bei ihren Mitarbeitern, Teilnehmern oder Coachees etwas bewirken. Wollen also, dass der/diejenigen etwas Neues lernen und in ihr Verhaltensrepertoire übernehmen.

Das heißt: Effektive Interventionen, die zu einer Veränderung in dem jeweiligen Bereich führen sollen, müssen auch eine Neuordnung der inneren Organisation des Gehirns bewirken, damit sie dauerhaft wirken sollen. Solche Interventionen müssen also „unter die Haut gehen“. Müssen herausfordernd aber auch bewältigbar sein. Und müssen gleichzeitig die emotionalen Zentren im Menschen ansprechen.

Mit bunten Powerpointbildchen oder abgedroschenen Phrasen schafft man das kaum. Mit dem puren Anwenden von Techniken und Instrumenten auch nicht. Und auch nicht mit Appellen, Befehlen oder Drohgebärden. Besser ist es da schon, eine authentische, wertschätzende und zielorientierte Haltung für den Kontakt mit dem Gegenüber zu entwickeln.

• Durch häufiges, ehrliches und wertschätzendes Feedback
• Durch eine angepasste Aufgabenstellung, die die Selbstwirksamkeit des Anderen fördert.
• Durch Ziele und Rahmenbedingungen, die Freude und Begeisterung ermöglichen.

Auch ich habe deshalb vor über zehn Jahren meine bis dahin stark methodisch orientierte Seminararbeit völlig umgestellt. Statt mit bis zu sechzehn Teilnehmern in zwei Tagen „verkaufen“ oder „kommunizieren“ zu trainieren, arbeite ich heute mit maximal sechs Menschen in 2 1/2 Tagen in einem emotionalen Prozess an den Fähigkeiten und Barrieren der Teilnehmer. (Mehr dazu)

Das heißt konkret, wer etwas bei andern Menschen verändern will, muss einen Rahmen schaffen, in dem es möglich wird, diese drei Veränderungs-Turbos zu erleben: Verbundenheit, Selbstwirksamkeit und der Zugang zu den eigenen inneren Bildern.

Weitere Infos:
Greif, Siegfried, Schmidt, Frank und Thamm, Andre (2012), Warum und wodurch Coaching wirkt. in: Organisationsberatung, Supervision, Coaching (OSC) 04/12 Wiesbaden 2012, S. 375-390
Waldl, Robert (2004) Personenzentrierte Coaching. In: Person 2 Heft 02/04. Wien 2004, S. 164-171
Wertschöpfung durch Wertschätzung – www.heartleaders.de
Coach für Wertschätzung: www.wertschaetzung.net/

Was ist Ihre Meinung und Erfahrung dazu?
Spielen diese Dinge in Ihrer Coaching-Arbeit eine Rolle?

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