Liquidität, Finanzplanung und Aufbau eines Liquiditätsmonitorings waren und sind in vielen Unternehmen Top-Themen.
Für einen Finanzplan und dessen laufende Überwachung (Plan-Ist-Vergleiche) gibt es keinerlei Formvorschriften – daher ist die Frage nach der „richtigen“ Struktur und Gliederung wie bei den meisten Controllingberichten nur vor dem Hintergrund der konkreten Unternehmenssituation beantwortbar.
Beim direkten Finanzplan, der die laufenden Einzahlungen den laufenden Auszahlungen gegenüberstellt, werden alle Liquiditätsänderungen explizit angeführt - die ergebniswirksamen und die nicht ergebniswirksamen.
Der indirekte Finanzplan basiert auf der Tatsache, dass das Ergebnis einer Periode (= Veränderung des Eigenkapitals) und die Veränderung der Liquidität ungleich sind, wenn es weitere Mittelherkünfte und/oder Mittelverwendungen gibt, d.h. wenn sich zusätzlich zu Eigenkapital und liquiden Mitteln noch andere Bilanzpositionen ändern. Daher kann vom Jahresüberschuss durch Subtraktion anderer Mittelverwendungen und Addition anderer Mittelherkünfte zur Veränderung der liquiden Mittel übergeleitet werden. Dies geschieht in einer Gliederung, die die möglichen Steuerungsebenen (Ergebnis, Working Capital, Investitionen, Finanzierung) trennt (= Cashflow-Statement).
Nachdem in vielen Unternehmen das Ergebnis einem genauen Controlling unterworfen ist, gilt die Konzentration bei der Liquiditätsüberwachung vor allem dem Working Capital, dem Investitions- und dem Finanzierungsmanagement.
In der Praxis hat sich gezeigt: Soll die Liquidität eines Unternehmens zur Aufgabe des gesamten Managementteams werden, sind eine Verknüpfung der Ergebnis- und Liquiditätssteuerung sowie die Integration von Frühindikatoren unbedingt notwendig.
Ein Beispiel für einen Aufbau der sich bewährt hat:
Durch diese Gliederung werden
Damit kann das gesamte operative Management in die roulierende Planung und Abweichungsanalyse eingebunden werden.
Die Planung und die Abweichungsanalyse sollen jedenfalls 13 Monate umfassen (das abgelaufene als Plan-Ist-Vergleich und die nächsten 12 Monate).
Die Detaillierung der Perioden (Monate, Wochen, Tage…) ist abhängig von der „Brisanz“. In schwierigen Situationen ist ein zeitnahes Management notwendig. In diesen Fällen macht es Sinn, die nächsten zwei Monate auf Wochenbasis und die folgende Zeit auf Monatsbasis zu planen. Zu beachten ist dabei, dass die Wochen mit den Monaten zusammenpassen (Wochensplitt bei Monatswechsel).
Für einen Finanzplan und dessen laufende Überwachung (Plan-Ist-Vergleiche) gibt es keinerlei Formvorschriften – daher ist die Frage nach der „richtigen“ Struktur und Gliederung wie bei den meisten Controllingberichten nur vor dem Hintergrund der konkreten Unternehmenssituation beantwortbar.
Beim direkten Finanzplan, der die laufenden Einzahlungen den laufenden Auszahlungen gegenüberstellt, werden alle Liquiditätsänderungen explizit angeführt - die ergebniswirksamen und die nicht ergebniswirksamen.
Der indirekte Finanzplan basiert auf der Tatsache, dass das Ergebnis einer Periode (= Veränderung des Eigenkapitals) und die Veränderung der Liquidität ungleich sind, wenn es weitere Mittelherkünfte und/oder Mittelverwendungen gibt, d.h. wenn sich zusätzlich zu Eigenkapital und liquiden Mitteln noch andere Bilanzpositionen ändern. Daher kann vom Jahresüberschuss durch Subtraktion anderer Mittelverwendungen und Addition anderer Mittelherkünfte zur Veränderung der liquiden Mittel übergeleitet werden. Dies geschieht in einer Gliederung, die die möglichen Steuerungsebenen (Ergebnis, Working Capital, Investitionen, Finanzierung) trennt (= Cashflow-Statement).
Nachdem in vielen Unternehmen das Ergebnis einem genauen Controlling unterworfen ist, gilt die Konzentration bei der Liquiditätsüberwachung vor allem dem Working Capital, dem Investitions- und dem Finanzierungsmanagement.
In der Praxis hat sich gezeigt: Soll die Liquidität eines Unternehmens zur Aufgabe des gesamten Managementteams werden, sind eine Verknüpfung der Ergebnis- und Liquiditätssteuerung sowie die Integration von Frühindikatoren unbedingt notwendig.
Ein Beispiel für einen Aufbau der sich bewährt hat:
Durch diese Gliederung werden
- die Vorteile der Cashflow-Statement-Logik genutzt
- die Verantwortung für das Working Capital mit der für das Ergebnis verschränkt und transparent gemacht
Damit kann das gesamte operative Management in die roulierende Planung und Abweichungsanalyse eingebunden werden.
Die Planung und die Abweichungsanalyse sollen jedenfalls 13 Monate umfassen (das abgelaufene als Plan-Ist-Vergleich und die nächsten 12 Monate).
Die Detaillierung der Perioden (Monate, Wochen, Tage…) ist abhängig von der „Brisanz“. In schwierigen Situationen ist ein zeitnahes Management notwendig. In diesen Fällen macht es Sinn, die nächsten zwei Monate auf Wochenbasis und die folgende Zeit auf Monatsbasis zu planen. Zu beachten ist dabei, dass die Wochen mit den Monaten zusammenpassen (Wochensplitt bei Monatswechsel).
