Darst.: Klassifizierung von Nachhaltigkeits-Ansätzen bei Unternehmen
Quelle: eigene Ausarbeitung
Das Modell basiert auf verschiedenen Kombinationen von Aktivitäten im Bereich Nachhaltigkeit und Mindsets (Einstellung zum Thema Nachhaltigkeit im Unternehmen). Je mehr die Unternehmen im Bereich rechts oben angesiedelt sind, desto mehr basiert ihre USP auf der Umsetzung von Nachhaltigkeit.
Tester
Bei den im Modell als Tester bezeichneten Unternehmen steht die Profitabilität für Aktivitäten in Richtung Nachhaltigkeit im Vordergrund. Meist sind dies bereits länger bestehende und etablierte Unternehmen, die bis dato herkömmliche Produkte im Sortiment integrierten. Sie vermuten über Ökologie und/oder Soziales positive Auswirkungen auf ihr Image und suchen zu bereits bestehenden Wettbewerbsvorteilen (welche sich lt. aktuellen Prognosen als langfristig austauschbar erweisen) weitere, zur Absicherung des längerfristigen finanziellen Erfolgs. Auch zur Sicherung der Legitimation auf Grund des Drucks von Anspruchsgruppen (vor allem NGOs und KundInnen) werden Nachhaltigkeits-Aktivitäten gesetzt. Aktivitäten werden jedoch nur gesetzt, wenn deren finanzielles Risiko als begrenzt gilt und die Gewinnmaximierung dabei nicht empfindlich gestört wird. Sollte sich der Markt als attraktiv genug (Vorteile beim Verdrängungswettbewerb, höhere Marge etc.) erweisen, können sie sich durchaus eine Erweiterung ihrer „Testaktivitäten“ vorstellen. Beispiele für Tester sind aus Sicht der Autorin beispielsweise Nike, H&M und Walmart, welche damit begonnen haben, Aktivitäten im Bereich Bio-Baumwolle und der Durchsetzung sozialer Standards in ihrer Lieferkette zu setzen. Auch das interviewte Unternehmen Schoeller hat damit begonnen, das Angebotssortiment mit nachhaltigen Produkten zu bestücken. Diese haben inzwischen einen Anteil von 20 % am Gesamtsortiment. Wird das Sortiment weiterhin kontinuierlich ausgebaut (Ziel soll 80 % sein) kann Schoeller sich in Richtung Believer und Leader steigern. Aktuell ist das Unternehmen Schoeller aus Sicht der Verfasserin zwischen Tester und Believer zu platzieren.
Believer
Die Believer zeichnen sich durch ihren Glauben an Synergie zwischen Ökonomie, Ökologie und Soziales aus. Sie versuchen mittels integrierten Aktivitäten einen Wettbewerbsvorteil zu generieren und versuchen alle drei Dimensionen gleichberechtigt zu vereinen. Dies beinhaltet auch die Begrenzung der Gewinnmaximierung im Rahmen der Legitimität gegenüber ökologischen und sozialen Anforderungen, die von verschiedenen Anspruchsgruppen an Unternehmen gestellt werden. Weiters glauben die Believers an ein bereits vorhandenes Potential für ihre Produkte, sprich ausreichend sensibilisierte (potentielle) KundInnen, die es zu erreichen gilt. Ihren eigenen Einfluss, zur Steigerung des Interesses an Nachhaltigkeit in der T&B-Industrie bzw. deren Produkten, sehen die Believers, trotz ihres Optimismus, als begrenzt an. Beispiele für Believers aus Sicht der Autorin sind BERGSPITZ, EVILATED, GDG, REMEI und TRIGEMA – wobei TRIGEMA und REMEI eine starke Tendenz Richtung Leader aufweisen. Auch die anderen Unternehmen könnten künftig als Leader eingestuft werden. BERGSPITZ und EVILATED gelten bis dato als noch zu wenig etabliert – aus Sicht der Autorin haben diese beiden Unternehmen unbedingt das richtige Mindset für einen Leader, aber auf Grund ihrer Größe und der damit beschränkten Mittel haben sie noch zu wenig Möglichkeiten ihre Aktivitäten auf das Leaderniveau zu hieven. GDG stellt eine Ausnahmeerscheinung dar – zwar kann die GDG aktuell als Believer klassifiziert werden – der Hang Richtung Social Business ist jedoch klar zu erkennen und wird sich künftig wohl konkretisieren.
Leader
Leader definieren sich über ihre Großzügigkeit gegenüber Mensch und Natur. Kreativität zeichnet sie aus und lässt sie neue Wege in Richtung Nachhaltigkeit beschreiten. Sie geben den Dimensionen Soziales und Ökologie gegenüber der Ökonomie den Vortritt und schaffen es dennoch, auch ökonomisch damit äußerst erfolgreich zu sein. Sie lassen sich von gegebenen Rahmenbedingungen nicht beirren, sondern versuchen diese positiv für sich zu verändern. Dabei wenden sie kreative Lösungen an und schaffen es dabei ihre Nachhaltigkeits-USP nicht nur gegenüber dem herkömmlichen Mitbewerb auszuspielen, sondern setzen zudem im Mitbewerb mit öko-sozial verträglichen Unternehmen neue Standards und sind immer einen Schritt voraus. Sie erforschen neue Anwendungsmöglichkeiten und geben sich mit bereits existierenden Lösungen allein nicht zufrieden. Durch ihre Neuartigkeit und Frische in der Umsetzung ihrer Ideen begeistern sie den Markt und übernehmen für öko-sozial verträgliche Unternehmen und jene, die es werden wollen, eine Vorbildfunktion.
Social Business
In der Social Business Zone finden sich Unternehmen, die den Weg als das Ziel ansehen und ihr Unternehmen hauptsächlich zur Generierung von Wohlstand betreiben. Idealerweise wird auch auf ökologische Aspekte stark Rücksicht genommen. Die Gewinne werden nicht an Gesellschafter ausgeschüttet, sondern immer wieder in höhere Löhne, mehr Arbeitsplätze und sonstige, zur Expansion wichtige Mittel, eingesetzt. Beispiele für solche Social Businesses, welche von Social Business Begründer und Friedensnobelpreisträger Muhammed Yunus selbst ins Leben gerufen wurden, sind: Grameen Knitwear und die Grameen Otto Textile Company in Bangladesch. Mittelfristig könnte auch die GDG bald als Social Business eingestuft werden.
Greenwashing / Socialwashing
Unternehmen die sich in die Zone Profitability in Kombination mit creative Activities aufhalten, setzten zwar Aktivitäten im Bereich Nachhaltigkeit, täuschen jedoch durch kreative Mittel und Wege eine größere Dimension von Nachhaltigkeit vor, als diese es tatsächlich ist. Letztendlich geht es rein um eine Profitsteigerung durch Image- und Legitimationsmanipulation. Je nach Blickwinkel könnten H&M, Nike, Walmart etc. in diese Zone fallen.
Zum einen könnte sich künftig die Tendenz abzeichnen, dass bei diesen Unternehmen beispielsweise der Bio-Baumwolle Anteil im Gesamtbaumwolle-Anteil einen mehr als einstelligen Prozentsatz annimmt, zudem könnten diese Unternehmen vermehrt auch in der Weiterverarbeitung auf ökologische Standards achten. Auch das Hinzuziehen von MSI (Multi-Stakeholder-Initiativen) wie der FWF (Fair Wear Foundation), um die Umsetzung der für die Lieferanten definierten Kodizes voranzutreiben, wären glaubwürdige Aktivitäten, welche diese Unternehmen in Richtung Believer – sprich Richtung Best-Practice wandern ließen.
Zum anderen könnte die, in Gesamtrelation gesehene, minimale Beimengung der Bio-Baumwolle beibehalten werden und weiterhin überdimensional, als Green und Organic vermarktet werden. Auch die zahlreichen CSR-Berichte und Maßnahmen müssen ohne unabhängige Kontrolle, speziell bei großen Unternehmen, die einen erschwerten Überblick über all ihre Zulieferer haben, jedoch das nötige Kapital, um Zertifizierungen zu finanzieren, als Stakeholder-Täuschungsmanöver gewertet werden.
Dieses so genannte Social- und Greenwashing spielt vor allem mit der Unwissenheit von KundInnen und ignoriert Aufforderungen von, zu diesem Thema qualifizierten Anspruchsgruppen, wie den NGOs der CCC und bereits existierenden Gewerkschaften in Zuliefererfabriken beispielsweise.
Darst.: Identifikation von Best-Practice
Quelle: eigene Ausarbeitung
Die Best-Practice Zone befindet sich im roten Rahmen des Modells. Die sich darin befindlichen Unternehmen verfügen durch die Umsetzung von Nachhaltigkeits-Ansätzen über eine stark dadurch bedingte USP.
Die fünf identifizierten Best-Practices GDG, hessnatur, REMEI, Switcher und TRIGEMA erfahren in weiterer Folge eine ausführliche Fallbeschreibung. Die drei Unternehmen BERGSPITZ, EVILATED und Schoeller werden von der Autorin unterstützend für den Vergleich eingesetzt, um damit eine Untermauerung der Best-Practice Aussagen zu erzielen. Die Beschreibung der Unternehmen erfolgt jedoch vielmehr überblicksartig, als detailliert und beschränkt sich auf eine kurze Vorstellung des Unternehmens mit Eckdaten und eine Auflistung der sozialen und ökologischen Aktivitäten, die auf Nachhaltigkeit ausgerichtet sind.
