Jedes Jahr das gleiche, immer zum Jahreswechsel, wo die Zeit knapp ist und der Druck nicht nur im Projekt höher als sonst. Peter F. sitzt über den Beurteilungen seines Teams. Die Personalabteilung fordert die Unterlagen dringend ein, die ja Basis für die Mitarbeiterbeurteilungen durch die Personalverantwortlichen sind. Peter F. ist Projektleiter eines großen Projektes und kein Personalverantwortlicher. Trotzdem muss der die Kommunikations- und Führungskompetenz seiner Teilprojektleiter im vergangenen Projekt beurteilen. Schließlich hatte er am meisten mit den Kollegen zu tun. Tatsächlich hatte er mit der ein oder andere Kollegin und Kollegen kaum Kontakt, nämlich dort wo die Teilprojekte gut liefen und er sich um die schwierigen Themen im Projekt kümmern musste. Also füllt er die Beurteilungen aus. „Wird schon passen“, denkt er. „Hauptsache das lästige Zeug ist vom Tisch.“
Barbara C. ist entsetzt. Das Jahr fängt ja gut an. Seit einem Jahr ist sie damit beschäftigt, den Kunden im Projekt zu besänftigen, konstruktive Lösungen zu erarbeiten und sie dem Kunden zu erklären. Nebenbei hat sie auch noch einen Haufen junger, ahnungsloser und nicht sehr kommunikativer Kollegen eingearbeitet. Und jetzt diese Beurteilung: Nicht teamfähig, ein ausgesprochener Einzelgänger, integriert sich nicht ins Team. Das ist die Einschätzung ihrer Arbeitsweise durch ihren Projektleiter, den sie das ganze Jahr kaum gesehen hat. Eine bessere Fehleinschätzung hätte er kaum treffen können. Dabei hat er noch nicht einmal mit ihr gesprochen, bevor er die Beurteilung verfasst hat.
Barbara setzt einen Notfallplan auf.
1) Kollegen befragen: „Was ist Deine Einschätzung zu meiner Person?“
2) Projektleiter um einen Termin bitten
3) Personalvorgesetzten um einen Termin bitten
4) fachliche Arbeit am Projekt auf Priorität F setzen, Termine mit Kunden absagen, solange dieses Thema nicht geklärt ist.
Seit 4 Wochen ist sie nun mit nichts anderem beschäftigt. Alle Kollegen, die sie um eine Einschätzung ihres Führungs- und Kommunikationsverhalten gebeten hat, haben ihr die entsprechende Kompetenz bestätigt. Alle widersprechen Peters Einschätzung. Selbstbild und Fremdbild passten in allen Fällen zusammen. Dauer: 2 Wochen. Die Einschätzung des Projektleiters Peter hat sie in einem persönlichen Gespräch sachlich und genau hinterfragt. Das Ergebnis des Gesprächs war, dass sich Peter vielfach entschuldigt hat und die Beurteilung korrigieren musste. Ein Prozess von 2 Wochen. Der Termin mit dem Personalverantwortlichen steht noch an. Er kennt sie zwar, muss sich aber auch auf die Beurteilungen der Projektleiter verlassen, die mit Barbara gearbeitet haben. Zwei sich widersprechende Beurteilungen werfen natürlich Fragen auf. Barbara bereitet sich auf das Gespräch sorgfältig seit 1 Woche vor. Nebenbei nimmt sie die Termine im Kundenprojekt wahr, für die Fragen der unerfahrenen Kollegen hat sie keine Zeit mehr. Die sollen sich an den Projektleiter Peter wenden. Zeitaufwändige De-Eskalationsmeetings bereitet sie derzeit nicht vor. Sie leitet diese Dinge direkt an Peter weiter. Für ausformulierte Lösungsvorschläge hat sie im Moment keine Zeit. Sie gibt die Themen zur weiteren Prüfung an Peter weiter.
Was ist passiert? Barbara hat einen zuverlässigen, aber für ihren Projektleiter Peter nicht sichtbaren Führungsstil. Sie unterscheidet sich in ihrem Kommunikationsstil auch deutlich von ihm. In ihrem Teilprojekt läuft alles so reibungslos, dass sie offenbar vollkommen falsch eingeschätzt wurde. Peter hat keine Wahrnehmung für einen Führungsstil, der gute Ergebnisse bringt, die Führungskraft aber nicht in den Vordergrund stellt, sonder die Ergebnisse. Im Beurteilungsbogen von Barbara wurde ja auch nicht nach Ergebnissen gefragt, sondern nach seiner Wahrnehmung von Führung und Kommunikation.
Liegt der Fehler im System? Oder in der Wahrnehmung und Interpretation von Verhalten?
Erste Grundregel in Führungssituationen ist es, Wahrnehmung der Situation und Interpretation der Situation voneinander zu trennen. Das, was der Projektleiter wahrnimmt und wie es sich tatsächlich darstellt, sind zwei grundsätzlich verschiedenen Dinge. Peter wusste das nicht, da er Barbara intuitiv mit anderen Kollegen und sich selbst verglichen hat, die offenbar ganz anders arbeiten.
Folgendes Detail kommt hier zum Tragen: Trotz aller wissenschaftlichen Kategorisierung von Führungsstilen in der Bandbreite zwischen autoritär und kooperativ fehlt oft eines: weiblicher (kooperativer) Führungsstil ist anders als männlicher (kooperativer) Führungsstil. Dem Projektleiter Peter und Barbaras Personalverantwortlichem ist das unbekannt. Daher wird es im nächsten Jahr höchstwahrscheinlich zu ähnlichen Situationen kommen. Barbara wird von ihrem Personalverantwortlichen den Hinweis bekommen, dass sie ihre Leistungen eben besser darstellen muss. Im übrigen stärke er ihr natürlich den Rücken.
Leider ist das völlig einseitig. Das Problem der Fehleinschätzung liegt nicht zwingend bei dem, dessen Verhalten beurteilt wurde, sondern durchaus auch bei dem, der beurteilt hat. Das heißt nicht, dass Barbara dafür sorgen soll, dass sie besser wahrgenommen wird. Sondern, dass Peter seine Wahrnehmung von Führungsverhalten schulen sollte. Und zwar bevor Barbara überlegt, wo sie ein Unternehmen findet, in dem unterschiedliche Führungsstile gleichberechtigt wahrgenommen werden können.
Barbara C. ist entsetzt. Das Jahr fängt ja gut an. Seit einem Jahr ist sie damit beschäftigt, den Kunden im Projekt zu besänftigen, konstruktive Lösungen zu erarbeiten und sie dem Kunden zu erklären. Nebenbei hat sie auch noch einen Haufen junger, ahnungsloser und nicht sehr kommunikativer Kollegen eingearbeitet. Und jetzt diese Beurteilung: Nicht teamfähig, ein ausgesprochener Einzelgänger, integriert sich nicht ins Team. Das ist die Einschätzung ihrer Arbeitsweise durch ihren Projektleiter, den sie das ganze Jahr kaum gesehen hat. Eine bessere Fehleinschätzung hätte er kaum treffen können. Dabei hat er noch nicht einmal mit ihr gesprochen, bevor er die Beurteilung verfasst hat.
Barbara setzt einen Notfallplan auf.
1) Kollegen befragen: „Was ist Deine Einschätzung zu meiner Person?“
2) Projektleiter um einen Termin bitten
3) Personalvorgesetzten um einen Termin bitten
4) fachliche Arbeit am Projekt auf Priorität F setzen, Termine mit Kunden absagen, solange dieses Thema nicht geklärt ist.
Seit 4 Wochen ist sie nun mit nichts anderem beschäftigt. Alle Kollegen, die sie um eine Einschätzung ihres Führungs- und Kommunikationsverhalten gebeten hat, haben ihr die entsprechende Kompetenz bestätigt. Alle widersprechen Peters Einschätzung. Selbstbild und Fremdbild passten in allen Fällen zusammen. Dauer: 2 Wochen. Die Einschätzung des Projektleiters Peter hat sie in einem persönlichen Gespräch sachlich und genau hinterfragt. Das Ergebnis des Gesprächs war, dass sich Peter vielfach entschuldigt hat und die Beurteilung korrigieren musste. Ein Prozess von 2 Wochen. Der Termin mit dem Personalverantwortlichen steht noch an. Er kennt sie zwar, muss sich aber auch auf die Beurteilungen der Projektleiter verlassen, die mit Barbara gearbeitet haben. Zwei sich widersprechende Beurteilungen werfen natürlich Fragen auf. Barbara bereitet sich auf das Gespräch sorgfältig seit 1 Woche vor. Nebenbei nimmt sie die Termine im Kundenprojekt wahr, für die Fragen der unerfahrenen Kollegen hat sie keine Zeit mehr. Die sollen sich an den Projektleiter Peter wenden. Zeitaufwändige De-Eskalationsmeetings bereitet sie derzeit nicht vor. Sie leitet diese Dinge direkt an Peter weiter. Für ausformulierte Lösungsvorschläge hat sie im Moment keine Zeit. Sie gibt die Themen zur weiteren Prüfung an Peter weiter.
Was ist passiert? Barbara hat einen zuverlässigen, aber für ihren Projektleiter Peter nicht sichtbaren Führungsstil. Sie unterscheidet sich in ihrem Kommunikationsstil auch deutlich von ihm. In ihrem Teilprojekt läuft alles so reibungslos, dass sie offenbar vollkommen falsch eingeschätzt wurde. Peter hat keine Wahrnehmung für einen Führungsstil, der gute Ergebnisse bringt, die Führungskraft aber nicht in den Vordergrund stellt, sonder die Ergebnisse. Im Beurteilungsbogen von Barbara wurde ja auch nicht nach Ergebnissen gefragt, sondern nach seiner Wahrnehmung von Führung und Kommunikation.
Liegt der Fehler im System? Oder in der Wahrnehmung und Interpretation von Verhalten?
Erste Grundregel in Führungssituationen ist es, Wahrnehmung der Situation und Interpretation der Situation voneinander zu trennen. Das, was der Projektleiter wahrnimmt und wie es sich tatsächlich darstellt, sind zwei grundsätzlich verschiedenen Dinge. Peter wusste das nicht, da er Barbara intuitiv mit anderen Kollegen und sich selbst verglichen hat, die offenbar ganz anders arbeiten.
Folgendes Detail kommt hier zum Tragen: Trotz aller wissenschaftlichen Kategorisierung von Führungsstilen in der Bandbreite zwischen autoritär und kooperativ fehlt oft eines: weiblicher (kooperativer) Führungsstil ist anders als männlicher (kooperativer) Führungsstil. Dem Projektleiter Peter und Barbaras Personalverantwortlichem ist das unbekannt. Daher wird es im nächsten Jahr höchstwahrscheinlich zu ähnlichen Situationen kommen. Barbara wird von ihrem Personalverantwortlichen den Hinweis bekommen, dass sie ihre Leistungen eben besser darstellen muss. Im übrigen stärke er ihr natürlich den Rücken.
Leider ist das völlig einseitig. Das Problem der Fehleinschätzung liegt nicht zwingend bei dem, dessen Verhalten beurteilt wurde, sondern durchaus auch bei dem, der beurteilt hat. Das heißt nicht, dass Barbara dafür sorgen soll, dass sie besser wahrgenommen wird. Sondern, dass Peter seine Wahrnehmung von Führungsverhalten schulen sollte. Und zwar bevor Barbara überlegt, wo sie ein Unternehmen findet, in dem unterschiedliche Führungsstile gleichberechtigt wahrgenommen werden können.
