Die Distributionspolitik beinhaltet alle Entscheidungen und Handlungen betreffend die Verteilung (engl.: distribution) von materiellen Leistungen vom Hersteller zum Endkäufer. Distributionspolitische Ziele sind von den Unternehmens- und Marketingzielen abzuleiten und können spezifische Zielgrößen, wie die Handelsspanne bzw. Vertriebskosten, der Distributionsgrad (ungewichteter Distributionsgrad: Anzahl der Absatzmittler, welche die Produkte zu einem bestimmten Zeitpunkt in ihrem Sortiment integrieren, gewichteter Distributionsgrad: Relation Umsatz mit den Produkten und Absatzmittler), das Image des Absatzkanals (zur Unterstützung der eigenen Positionierung), die Kooperationsbereitschaft, die Beeinflussbarkeit des Absatzkanals (Machtverhältnis) etc. sein. Speziell der letzte Punkt ist ein sehr wichtiger, da sich die Machtverhältnisse in den letzten Jahren vermehrt zugunsten der Absatzmittler verändert haben (vgl. ebd., S. 560-564). Speziell in der Konsumgüterbranche nimmt der Handel eine Gatekeeper Funktion war. Er kann erfolgsentscheidend bei der Vermarktung von öko-sozial verträglichen Produkten sein (vgl. Belz 2005, S. 24).
1.1.1.1.1 Direkter und indirekter Vertrieb
Nachdem die distributionspolitischen Ziele festgelegt wurden, wird die Gestaltung des Absatzkanalsystems vorgenommen. Grundlegend kann zwischen direktem und indirektem Vertrieb unterschieden werden. Je mehr Absatzmittler zwischen Hersteller und Endverbraucher, desto länger der Absatzkanal. Möglich ist jedoch auch der direkte Vertrieb der Produkte und somit das Verkürzen des Absatzkanals. Der direkte Vertrieb kann in Form herstellereigener Filialen oder in Form eines Webshops erfolgen. Auch der Einsatz von Vertriebsmitarbeitern ist dabei möglich.
1.1.1.1.2 Vorwärtsintegration der (Marken) Hersteller
Der direkte Vertrieb hat vor allem auf Grund des Machtzuwachses im Handel in den letzten Jahren zu einer verstärkten Vorwärtsintegration der Hersteller geführt. Insgesamt werden fünf mögliche Varianten der Vorwärtsintegration identifiziert: Shop in Shop Corners (hier werden größere Flächen im Handelsgeschäft mit der Corporate Identity des Herstellers versehen), Franchising (der Hersteller vergibt als Franchisegeber gegen Gebühr Nutzungsrechte an seinem Geschäftskonzept an den Franchisenehmer), Konzession (der Hersteller mietet beim Händler eine Fläche an und verkauft seine Ware auf eigene Rechnung und eigenes Risiko), Factory Outlets (Fabriksverkauf, der ursprünglich für den Verkauf von Retouren und Restposten gedacht war, jedoch vermehrt nun auch eine Sortimentserweiterung erfährt mittels normaler Ware, wobei die Ware in diesen Outlets vergünstigt an die EndverbraucherInnen abgegeben werden) und eigene Geschäfte (zB ein eigenes Filialnetz, Flagship Stores zur Markeninszenierung). Neben den vielen Vorteilen, die eine Vorwärtsintegration bietet, gibt es jedoch auch Risiken zu beachten (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 569-577):
Darst. 20: Chancen und Risiken der Vorwärtsintegration
Quelle: Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 577
1.1.1.1.3 Mehrkanalvertrieb
Generell kommt es immer seltener vor, dass sich Hersteller auf nur einen Absatzkanal konzentrieren. Es werden verstärkt mehrere, parallel genutzte Absatzkanäle miteinander, zum so genannten Multi Channel Marketing, kombiniert. Damit wird beispielsweise auf die Convenience-Orientierung (wenig Aufwand, um das Produkt zu erhalten) der NachfragerInnen reagiert. (vgl. ebd., S. 578). Um nicht nur die öko-sozial aktiven und aktivierbaren EndkundInnen zu erreichen, müssen für die passiven zusätzliche und vor allem herkömmliche Distributionskanäle erschlossen werden. Die aktivierbaren und passiven Kundengruppen sind nicht bereit, sich einem höheren Beschaffungsaufwand zu stellen. D. h. neben Alternativläden, Direktvermarktung und Versandhandel müssen auch konventionelle Kanäle erschlossen werden (vgl. Belz 2005, S. 27, vgl. Villiger/Wüstenhagen/Meyer 2000, S. 49). Zudem hat das Internet die Entwicklung des Mehrkanalvertriebs sehr stark forciert. Die Herausforderung des Mehrkanalvertriebs liegt in der ganzheitlichen Integration der Kanäle, damit der Nachfrager an den vielen Kontaktpunkten nicht mit unterschiedlichen Botschaften, Preisen und Verhaltensweisen konfrontiert wird und die Marke keine Erosion erleidet. Sämtliche Vor- und Nachteile des Multi Channel Marketings sind nachfolgend aufgelistet (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 578-579):
Darst. 21: Chancen und Risiken des Mehrkanalvertriebs
Quelle: Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 580
1.1.1.1.4 Push- und Pull-Ansatz als Absatzmittlerstimulation
Um adäquate Absatzmittler akquirieren und/oder deren Verhalten beeinflussen zu können, müssen diese stimuliert werden. Im Rahmen der Absatzmittlerstimulierung wird das push- oder pull-orientierte Vorgehen unterschieden. Bei der Push-Strategie werden dem Absatzmittler vom Hersteller monetäre und nicht-monetäre Anreize wie Handelsspanne, Rabatte, Finanzhilfen (auch häufig kombiniert mit Franchise-Systemen), exklusive Distributionsrechte, Übernahme absatzmittlergerichteter Services durch den Hersteller selbst etc. geboten. Mittels dieser Maßnahmen ist es das Bestreben, die Marke in die Regale der Händler „hineinzudrücken“ (push) und eine besondere Hervorhebung der eigenen Marke im Vergleich zu relevanten Mitbewerbermarken zu erreichen. Bei der Pull-Strategie wird der Verbraucher direkt via Kommunikation des Herstellers angesprochen – auch Sprungwerbung genannt, da der Absatzmittler „übersprungen“ wird. Durch die Kommunikationsmaßnahmen sollen die NachfragerInnen stimuliert werden, sodass der Bedarf angeregt und die Nachfrage der KonsumentInnen im Handel aktiv erfolgt und ein Nachfragesog (pull) entsteht. In der Praxis gibt es in der Regel eine Kombination aus absatzmittler- und endverbrauchergerichteten Stimuli. Nachfolgende Darstellung verdeutlicht diese zwei Ansätze für das Beziehungsmanagement zwischen Hersteller und Handel (vgl. ebd., S. 592-596):
Darst. 22: Ansätze für ein Beziehungsmanagement zwischen Hersteller und Handel
Quelle: Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 593
1.1.1.1.5 SCM und ECR in Zusammenhang mit Push- und Pull-Strategie
In der Zusammenarbeit von Hersteller und Handel sind die Optimierungsmöglichkeiten wie SCM (Supply Chain Management) und ECR (Efficient Consumer Response) über die Jahre immer wichtiger geworden. Mittels SCM wir die Lieferkette optimiert, sprich eine Reduzierung der Lagerbestände in der gesamten Kette angestrebt, um die Kapitalbindung möglichst gering zu halten. SCM verhilft auch zur Erhöhung des Lieferserviceniveaus durch Verkürzung von Lieferzeiten und der Erhöhung von Lieferzuverlässigkeit. Ferner vermeidet SCM Umsatzverluste durch Out of Stock Situationen und ermöglicht eine flexible und zeitnahe Anpassung an Marktveränderungen. SCM kümmert sich vorwiegend um logistische Fragestellungen, während ECR sich hauptsächlich auf die Prozesse zwischen Hersteller und Absatzmittler konzentriert und eine effiziente Reaktion auf Konsumentenwünsche und
-verhaltensweisen sicherstellen soll. Das wichtigste Prinzip dabei, ist das Continuous Replenishment. Produkte werden nicht vom Hersteller in den Handel gedrückt (Push-Strategie), sondern auf Basis von Bestellaufträgen und Bestandsänderungen am POS vom Hersteller produziert und an den Händler ausgeliefert (Pull-Strategie). Eine Idealausprägung des ECR ist das VMI (Vendor Management Inventory). Dabei übernimmt der Hersteller die Verwaltung der Bestände in der Kette und löst selbst die Bestellungen aus. VMI ist jedoch nicht in jedem Fall vom Handel gewünscht, da dies eine Transparenz voraussetzt, welche evtl. die Verhandlungsspielräume einschränken kann. Die Abhängigkeit vom Hersteller ist ebenfalls ein kritischer Faktor bei der Handhabung von VMI. Die Alternative dazu ist das Co-Managed Inventory – hier werden nur bestimmte Bestellvorgänge an den Hersteller übertragen und der Händler kann sich das Recht vorbehalten Bestellungen zu ändern oder zu stornieren. Die klassische, jedoch auch schwächste Kooperation zwischen Händler und Hersteller ist das Buyer Managed Inventory – hier werden Bestellungen vom Handel getätigt und der Hersteller geht in eine beratende Funktion über (vgl. ebd., S. 596-606).
1.1.1.1.6 Marketinglogistik
Die Absatzkanalsteuerungsansätze SMC und ECR werden anhand der Marketinglogistik implementiert. Primäres Ziel der Marketinglogistik ist es, den NachfragerInnen das gewünschte Produkt in richtiger Menge und Sorte, im richtigen Zustand, zur richtigen Zeit am richtigen Ort sowie zu den geringsten Kosten zur Verfügung zu stellen. Im Rahmen der Marketinglogistik entstehen Entscheidungen über die Lagerhaltung sowie Transportmittel und -wege (vgl. ebd., S. 610-623). Die Marketinglogistik der Distributionspolitik des Nachhaltigkeits-Marketings bevorzugt umweltfreundliche Transportmittel, wie Schiff und Bahn gegenüber Transportmöglichkeiten, wie LKW und Flugzeug. Die effektive Auslastung der Transportmittel kann ebenfalls einen Beitrag zur nachhaltigen Distribution leisten (vgl. Balderjahn 2004, S. 194).
