Ausnutzung den globalen Standortwettbewerbes

Zu der Outsourcing Idee gesellten sich zudem die Möglichkeiten des globalen Standortwettbewerbs. D. h. ein Unternehmen konnte mit Outsourcing nicht nur Risikovermeidung betreiben, sondern mittels geschicktem Global Sourcing die Kosten für die Herstellung von Produkten, im Sinne der Gewinnmaximierung, sehr, sehr gering halten. Je weniger die Produkte in der Herstellung kosten, desto mehr Geld verbleibt für die Herstellung der Marke. Diese Entwicklung beflügelte den Boom der Werbeindustrie enorm. Marke X ist kein Produkt, sondern ein Lebensstil, eine Haltung, ja sogar ein ganzes Wertesystem. So verkündete Phil Knight in den 80er-Jahren, Nike sei ein „Sportunternehmen“, die Mission bestünde nicht darin Schuhe oder Kleidung zu verkaufen, sondern „das Leben der Menschen durch Sport und Fitness zu verbessern“ und „den Zauber des Sports am Leben zu erhalten“ (vgl. ebd., S. 42-44).

Ähnlich wie Nike handelte auch Adidas. So übernahm 1993 Robert Louis-Dreyfus als CEO die Führung bei Adidas. Louis-Dreyfus war zuvor Chef des Werbegiganten Saatchi & Saatchi und wollte das Herz des „globalen Teenagers“ erobern. Er schloss dabei sofort alle Produktionsstätten in Deutschland und lagerte die Herstellung aus, in dem er die Aufträge an Zulieferer aus Asien vergab. „Wir machen alles dicht. Wir behalten nur eine kleine Fabrik. Sie ist unser globales Technologiezentrum und produziert etwa ein Prozent unseres gesamten Outputs.“, so der damalige Adidas-Sprecher Peter Csanadi (ebd., S. 209).

In den so genannten Hochlohnländern schritt der Export an Arbeitsplätzen dramatisch voran. Allein 1997 verloren in den USA 45.000 TextilarbeiterInnen ihre Arbeitsstelle. Die Darstellungen und Begründungen der Unternehmen für den Arbeitsplatzexport reichen von der tragischen Notwendigkeit, welche durch schlechte Zahlen bedingt war, bis zur strategischen und intelligenten Neuorientierung. Beispielsweise fielen die Einnahmen von Levi Strauss zwischen 1996 und 1997 von 7,1 auf 6,8 Mrd. Dollar. Dieser 4 %-ige Einbruch veranlasste das Unternehmen dazu, 11 Fabriken zu schließen und damit 6.396 Beschäftigen zu kündigen (das entsprach einem Drittel, der bereits in den Jahren zuvor reduzierten Belegschaft). Bis Ende 1998 wurden insgesamt 16.319 Mitarbeiter in Europa und Nordamerika entlassen (vgl. ebd., S. 209).

Nach dem Motto von Markenführungslegende Walter Landor, Chef der Markenagentur Landor „Produkte werden in der Fabrik hergestellt, aber Marken werden im Kopf gemacht“, kam es zu einer fortschreitenden Entwertung des physischen Herstellungsprozesses.

Das Image zählte fortan mehr, als das physische Produkt. Das eigentlich Wertvolle war die Idee, der Lifestyle, die Einstellung, die über die Marke transportiert wurden. Dieser entscheidende Prioritätenwechsel fördert verschwenderische Ausgaben für das Branding. Ausgaben, die woanders eingespart werden müssen (vgl. ebd., S. 205-206). „Es liegt kein Wert mehr in der Herstellung von Dingen. Der Wert kommt erst durch sorgfältige Forschung, durch Innovationen und Marketing hinzu.“, so der damalige Nike CEO Phil Knight (ebd., S. 207).