Insgesamt können vier Verhaltensstrategien in Zusammenhang mit den Anspruchsgruppen identifiziert werden. Die Innovationsstrategie wird in Zusammenhang mit dem Nachhaltigkeits-Marketing von mir am geeignetsten empfunden:
Darst.: Anspruchsgruppengerichtete Strategie im situativen Kontext
Quelle: Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 322
Passivitätsstrategie
Bei der Passivitätsstrategie ist die Ignoranz und das „Nicht-Verhalten“ wesenszeichnend. Das Unternehmen sieht aus seiner Sicht keine Notwendigkeit den Forderungen von Anspruchsgruppen nachzukommen, weil es diese als zu wenig relevant einschätzt und dadurch die eigene Legitimation nicht gefährdet sieht. Diese Strategie kann bei Unterschätzung von Anspruchsgruppen jedoch sehr riskant sein.
Widerstandsstrategie
Die Widerstandsstrategie zielt auf die Aufrechterhaltung des aktuellen Zustandes ab. Dabei gibt es sowohl proaktive als auch reaktive Einsatzmöglichkeiten für das Unternehmen. Erbringt aber keine Lösung des eigentlichen Problems. Proaktiv kann durch Lobbyismus eine Beeinflussung der Manifestierung von Forderungen entgegen gewirkt werden. Reaktiv vertritt das Unternehmen trotz konkreter Forderungen, auch in der Öffentlichkeit, seine Position.
Ausweichstrategie durch Problemverlagerung
Eine Ausweichstrategie mittels Problemverlagerung bedeutet, dass einer Forderung insofern nachgegeben wird, als das akute Problem in einen Bereich verlagert wird, in dem es sich der Aufmerksamkeit der Anspruchsgruppen entzieht. Beispielsweise wurde die Genforschung deutscher Unternehmen auf Grund der Nichtakzeptanz im Inland kurzerhand ins Ausland verlegt. Durch diese Strategie kann evtl. die Akzeptanzsicherung im Inland erreicht werden, es kann jedoch auch als Täuschungsversuch gewertet werden und dadurch das Resultat eines Akzeptanzverlusts herbeiführen.
Ausweichstrategie durch Rückzug
Im Rahmen der Ausweichstrategie durch Rückzug, zieht sich ein Unternehmen aus einem kritisierten Bereich zur Gänze zurück. Gleichzeitig überlässt es mit dem Rückzug das Feld seinen Mitbewerbern, welche den Forderungen von nachhaltigkeitsorientierten Anspruchsgruppen nicht nachkommen. Beispiel hierfür: Das Touristikunternehmen TUI zog sich aus einem sensiblen Urlaubsgebiet in der Karibik, auf Grund herber Kritik von Umweltschutzorganisationen, zurück. Darauf reagierten Mitbewerber mit Pauschalreiseangeboten in genau dieses Gebiet.
Eine Rückzugsstrategie kann jedoch auch zum Vorteil ausgelegt werden. Wird der Schritt als gesellschaftlich verantwortlich honoriert, kann dies ein Wettbewerbsvorteil darstellen.
Anpassungsstrategie
Eine abwartende Haltung des Unternehmens typisiert die Anpassungsstrategie. Es wird erst dann reagiert, wenn sich die Anforderungen konkretisieren, beispielsweise durch Bildung von Bürgerinitiativen oder Medienberichterstattung. Die Reaktion besteht einzig in der Anpassung der Aktivitäten. In einer derartigen Situation ist es zu spät um auf die Innovationsstrategie umzusteigen, der öffentliche Druck und die akute Lage sind einfach zu groß. Bei dieser Strategie ist der Austausch mit den Anspruchsgruppen meist sehr gering, kritische Gruppen werden oftmals zur Gänze gemieden (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 320-321).
Innovationsstrategie
Unternehmen wird heutzutage mehr abverlangt, als nur die Funktion, Bedürfnisse zu befriedigen. Vor allem die Übernahme ökologischer und sozialer Verantwortung wird von ihnen gefordert. Wirtschaftliches Handeln muss gerechtfertigt werden, dafür reicht eine bloße Vermeidung, Begrenzung oder Milderung externer Effekte nicht aus – es werden Beiträge zur Problemlösung erwartet (vgl. Bookhagen 2001, S. 4). Eine der Kernaufgaben des strategischen Nachhaltigkeits-Marketings stellt die Entwicklung von innovativen Strategien dar, welche Umweltvorteile (UEP) und Sozialvorteile (SSP) mit Wettbewerbsvorteilen (UMP) verknüpft (vgl. Kirchgeorg 2004, S. 41).
Darst.: Bezugspunkte des Nachhaltigkeits-Marketings
Quelle: Kirchgeorg 2005, S. 42
Teilweise können sich diese drei Zieldimensionen ergänzen, manchmal aber auch Konflikte hervorrufen. Insbesondere zur Lösung von Konflikten werden der Dialog und die Vernetzung zu Kooperationen mit Stakeholdern empfohlen, um die marktbezogenen Rahmenbedingungen positiv zu beeinflussen (vgl. Kirchgeorg 2002, S. 7-8). Der Legitimationsdruck, der von verschiedensten Stakeholdern auf die Unternehmen ausgeübt wird, verlangt eine glaubwürdige Argumentation über die Unternehmensaktivitäten. Interessenskonflikte und damit verbundene Folgen dürfen nicht externalisiert werden, sondern müssen auf der Ebene des Unternehmens gelöst werden (Vgl. Bookhagen 2001, S. 30-31).
„Die Analyse und zielgerichtete Gestaltung dieser nichtmarktbezogenen Transaktionen mit Stakeholdern gehört explizit in den Aufgabenbereich des Nachhaltigkeits-Marketings.“ (Kirchgeorg 2002, S. 7).
Speziell die Innovationsstrategie kennzeichnet eine proaktive Einstellung des Unternehmens gegenüber gesellschaftlichen Forderungen und eine aktive Gestaltung von Stakeholder-Beziehungen. Diese Strategie eignet sich sehr gut für die Generierung von Wettbewerbsvorteilen, da in einem sehr frühen Stadium mittels innovativen Lösungen auf die Ansprüche Rücksicht genommen wird und dadurch ein Zeit- und Erfahrungsvorteil gegenüber dem Mitbewerb entsteht. Ferner ist die Akzeptanz bei Stakeholdern durch schnelle Integration ihrer Forderungen in die Unternehmensaktivitäten besonders hoch.
Riskant könnte in Zusammenhang mit dieser Strategie ein Nachahmungseffekt bei Wettbewerbern mit geringem eigenem Einsatz sein (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 320). Wobei in diesem Punkt auch gelten kann; findet die Reaktion auf Forderungen zu spät statt, muss mit Durchsetzungsschwierigkeiten gerechnet werden, da sich Pionier- bzw. Leaderunternehmen bereits einen Namen gemacht und auf dem Markt etabliert haben (vgl. Belz 2004, S. 481-482).
Ein weiteres Risiko könnte eine zu frühe Reaktion auf die Ansprüche von gewissen Stakeholdern darstellen. Beispielsweise könnten technologische Innovationen noch zu wenig ausgereift sein, um sie auf den Markt zu bringen und/oder VerbraucherInnen könnten noch zu wenig sensibilisiert sein, um derartige Produkte bzw. Leistungen zu kaufen (vgl. ebd., S. 482). Ein Wettbewerbsvorteil lässt sich nur erzielen, wenn der Kunde die öko-sozial verträgliche Produkt- bzw. Prozessqualität als Mehrwert anerkennt (vgl. Belz 2005, S. 34).
